Лекции по "Антикризисному управлению"

Для каждой организации характерна своя комбинация причин и условий  развития кризиса.. Симптомы проявляются в динамике показателей, отражающих функционирование и развитие организации.

Организация (как система) в процессе своей жизнедеятельности может  находиться либо в устойчивом, либо в неустойчивом состоянии. Анализ переходных периодов показывает, что их можно классифицировать тремя уровнями:

Первый уровень – гомеостатический, связан с такими изменениями, которые отражаются только на поведении системы, но не изменяют ее структуры и элементного состава.

Второй уровень – инновационный, связан с такими изменениями, которые отражаются на структуре и элементном составе системы.

Третий уровень – бифуркационный, связан с такими изменениями, которые, значительным образом отражаются на структуре и элементном составе системы.

Естественно, что на объективные  процессы могут накладываться субъективные факторы, которые связаны с состояниями, отличающимися от принятых.

Один из наиболее рациональных методов  разработки программ антикризисных  мероприятий основан выделении пятиэтапного цикла развития:

Первый этап имеет название эксплерентного. Он характеризует зарождение фирмы в рыночной экономической среде, формирование ее первоначальной структуры. Это этап скрытого (латентного) развития будущей целостности. Еще не оформились признаки полной внешней дифференциации и внутренней интеграции фирмы, но уже появились ее некоторые черты, посылки, потенциальные характеристики. Такие организации (фирмы) называются эксплерентными.

Компания продолжает расти и  увеличиваться и вступает в новый этап – патиентный. В связи с тенденциями роста необходима реструктуризация, разделение направлений управленческой деятельности, рост результативности деятельности. Это этап завоёвывания какого-либо сегмента рынка, упрочения своих рыночных позиций, выработки конкурентной стратегии, повышения роли маркетинга в управлении фирмой. На этом этапе также существует опасность кризиса, но она незаметна, так как внутреннее развитие характеризуется устойчивыми тенденциями.

Третий этап развития организации – виолентный. Компания завоевывает устойчивое положение на рынке. Организация может успешно конкурировать. Виоленты – это фирмы со стратегией активного маркетинга, массовым выпуском пользующейся спросом продукции, крупные инновационные предприятия. Существует три вида подобных организаций: национальный виолент, интернациональный виолент, деструктурированный виолент. Национальные виоленты почти всегда организуют венчурные, в том числе экплерентные организации, связанные с инновационной деятельностью, современными организационными структурами.

В процессе развития компании нередко  утрачивают былой динамизм, обретая  взамен устойчивую стабильность (их положение  называют позицией «могучего слона»). Стабильность достигается большими размерами, наличием широкой международной  сети филиалов, диверсификацией. В условиях жестокой конкуренции трудно удерживать лидерство в инновациях, но обширное проникновение на рынок позволяет  обеспечить более стабильные позиции  в конкурентной борьбе. При этом возможна и такая ситуация. Попавшая в полосу кризисного развития фирма  нередко утрачивает самостоятельность  или медленно переходит на второстепенные роли в экономическом развитии, превращаясь  в деструктурированный виолент.

Четвертый этап называется коммутантным. Он представляет собой состояние фирмы в период упадка, когда развитие заходит в тупик. Структура упрощается, а выросшие и окрепшие конкуренты вытесняют с рыночного пространства и становятся более эффективными. Так появляются фирмы-коммутанты – малые и средние предприятия, ориентированные преимущественно на региональные рынки, использование достижений фирмвиолентов.

Пятый этап называется леталентным. Он характеризуется деструктуризацией фирмы, прекращением ее существования в прежней форме. На данной стадии возникают фирмы – леталенты. Это распадающиеся фирмы или фирмы, осуществляющие диверсификацию с полным изменением профиля деятельности. Такие глубокие изменения, естественно, могут породить целую гамму осложнений самого различного характера, в том числе и рыночных позиций.

В практике антикризисного управления очень важно уметь диагностировать  наступление кризиса, отделять изменения  переходного периода от изменений  нормального функционирования фирмы.

 

10. 1. Необходимость и возможность АУ

Термин «антикризисное управление»  возник сравнительно недавно с началом  реформирования экономики России и  с постепенным вхождением страны в состояние кризиса. Очевидно, что  для выхода экономики из кризиса  необходим новый тип управления, кардинально отличающийся от менеджмента, осуществляемого в стабильных условиях.

Антикризисное управление – это  такой вид управления, при котором  развиты механизмы предвидения  и мониторинга кризиса, анализа  его природы, вероятности, признаков, применения методов снижения отрицательных  последствий кризиса и использования  его результатов для будущего более устойчивого развития.

Необходимость антикризисного управления определяется целями развития.

Проблемы антикризисного управления можно распределить по четырем группам:

Первая группа включает проблемы распознавания предкризисных ситуаций.

Вторая группа проблем антикризисного управления связана с методологическими проблемами жизнедеятельности организации. Эта группа включает комплекс проблем финансово-экономического характера.

Проблематику антикризисного управления можно представить и в дифференциации технологии управления (третья группа проблем). Она включает в самом общем рассмотрении проблемы мониторинга кризисов и разработку прогнозов развития социально-экономических систем, проблемы разработки управленческих решений.

Четвертая группа проблем включает конфликтологию и селекцию персонала, которая всегда сопровождает кризисные ситуации.

 

 

11. 2. Признаки и особенности АУ

Сущность антикризисного менеджмента определяют следующие характеристики:

• кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;
• кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;
• к кризисам можно и необходимо готовиться; кризисы можно смягчать;
• управление в условиях кризиса требует иных методов, опыта и искусства, специальных знаний;
• кризисами можно управлять;

управление процессами выхода из кризиса  способно ускорять эти процессы и  минимизировать их последствия.

Система антикризисного управления должна соответствовать следующим характеристикам:

- гибкость и адаптивность, присущие  матричным системам управления;

• склонность к усилению неформального управления; диверсификация управления;
• децентрализация управления;
• повышение интеграции.

Особенности процессов  и технологий антикризисного менеджмента можно выразить в следующем:

- мобильность и динамичность  в использовании ресурсов, проведении  изменений, реализации инновационных  программ;

• использование программно-целевых методов разработки и реализации управленческих решений;
• ускорение процесса реализации антикризисных мер;
• повышение эффективности оценки управленческих решений и оптимизации управленческих решений.

Приоритетными средствами антикризисного управления должны являться:

• мотивирование, ориентированное на антикризисные меры;
• поддержание оптимизма и уверенности у персонала, предотвращение конфликтов;
• интеграции по ценностям профессионализма;
• развитие инициативы в решении проблем развития;
• корпоративность, взаимоприемлемость, поддержка инноваций.

Стиль антикризисного управления должен характеризоваться:

• профессиональным доверием,
• целеустремленностью,
• антибюрократичностью,
• исследовательским подходом,
• самоорганизацией,
• принятием ответственности.

Важным элементом системы антикризисного управления являются его функции:

1. Функции антикризисного управления  – это виды деятельности, которые  реализуют предмет антикризисного  управления и определяют его  результат. Они отвечают на  простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на  всех стадиях кризиса. Можно  выделить шесть функций: предкризисное  управление; управление в условиях  кризиса, управление процессами  выхода из кризиса, стабилизация  неустойчивых ситуаций (обеспечение  управляемости), минимизация потерь  и упущенных возможностей, своевременное  принятие решений.

2. Важнейшей чертой антикризисного  менеджмента является интеграция  неформального и формального  управления.

3. Для антикризисного управления  особое значение имеет перспективность,  возможность выбрать и построить  рациональную стратегию развития.

Стратегии антикризисного управления:

• предупреждение кризиса, подготовка к его появлению;
• ожидание зрелости кризиса для его преодоления;
• противодействие кризисным явлениям, замедления его процессов;
• стабилизация ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;
• рассчитанный риск;
• последовательный вывод из кризиса;
• предвидение и создание условий устранения последствий кризиса.

 

12. 3. Эффективность АУ

На эффективность антикризисного управления влияют следующие факторы:

1. Профессионализм антикризисного  управления и специальная подготовка. Профессионализм формируется в  ходе специального обучения, целенаправленного  аккумулирования опыта и развития  искусства антикризисного управления. Антикризисное управление должно  стать необходимым элементом  любого управления: стратегического,  креативного, производственного, экологического, финансового и пр.

2. Искусство управления, данное  природой и приобретенное в  процессе специальной подготовки, следует выделить особо в перечне  факторов эффективности антикризисного  управления. Поэтому для антикризисного  управления крайне важен психологический  анализ в отборе специалистов, которые способны чутко реагировать  на приближение кризиса и управлять  в экстремальных ситуациях.

3. Методология разработки рискованных  решений. Такая методология должна  быть создана и освоена, потому  что она в значительной мере  определяет такие качества управленческих  решений, как своевременность,  полнота отражения проблемы, конкретность, организационная значимость.

4. Научный анализ обстановки, прогнозирование  тенденций. Видение будущего и  не субъективное, а основанное  на точном, научно обоснованном  анализе позволяет постоянно  осуществлять мониторинг приближающегося  кризиса.

5. Важным фактором эффективности  антикризисного управления является  также корпоративность, т. е.  понимание и принятие всеми  работниками целей организации,  готовность самоотверженно работать  для их достижения, это особый  вид интеграции всех сотрудников,  развитие внутреннего патриотизма  и энтузиазма.

6. Лидерство. Лидерство определяется  не только личностью менеджера,  но и сложившимся стилем работы, структурой персонала управления, авторитетом власти, уверенностью, укрепившимся доверием к менеджеру.

7. Оперативность и гибкость управления, адаптация управления к условиям  кризиса.

8. Стратегия и качество антикризисных  программ. Разработка специальных  программ антикризисного развития.

9. Человеческий фактор. Обязательное  наличие антикризисной команды  – ближайших помощников антикризисного  менеджера, которые могут пользоваться  его особым доверием.

10. Система мониторинга кризисных  ситуаций. Это организованные действия  по непрерывному постоянному  определению вероятности и реальности  наступления кризиса для его  своевременного обнаружения и  распознавания.