Контроллинг как один из инструментов антикризисного управления

Проблема взаимоотношений проявляется в недостаточной готовности руководства предприятия делать общедоступными для контроля принятые стратегические решения.

Основная задача стратегического контроля заключается в поддержке достижения стратегической цели предприятия. Процесс стратегического контроля состоит из трех фаз:

формирование контролируемых величин;

проведение контрольной оценки;

принятие решения по результатам стратегического контроля.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а, следовательно, и контролируемыми величинами, могут быть: цели, стратегии, потенциалы, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а так же правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а так же обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируются проведение самих корректировок.

Как уже отмечалось выше, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, то есть в окружающем мире, так и внутри его. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллиг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

В условиях становления рыночных отношений любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений предопределяет объективный процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности стратегического контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства приводят большое количество субъектов на грань банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга.

Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты – прибыль». Основная задача контроллинга – обеспечение устойчивости предприятия и предотвращение кризисной ситуации [11].

Последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий – это стратегические решения.

В качестве контролируемых величин следует рассматривать объекты контроля. Такими объектами, а, следовательно, и контролируемыми величинами могут быть: цели, стратегии, потенциалы, шансы и риски, предположения-сценарии, рубежи и последствия.

Проведение контрольной оценки может рассматриваться как собственно контроль в узком смысле. Здесь определяются и оцениваются эффективность текущего процесса и созданной структуры, а так же правильность поставленной цели. В частности, на этой фазе могут проводиться сравнение, анализ и оценка отклонений, а так же обоснование причин, вызвавших выявленные отклонения.

На последней фазе процесса стратегического контроля по данным анализа отклонений между контролируемыми величинами генерируются и реализуются корректирующие мероприятия. Кроме того, стимулируются проведение самих корректировок.

Как уже отмечалось выше, основная задача руководства предприятия заключается в создании потенциала успеха на рынке в будущем, что достигается, прежде всего, применением системы стратегического планирования.

Чтобы разрабатываемая стратегия была верной, необходимо иметь информационную систему раннего обнаружения будущих тенденций как вне предприятия, то есть в окружающем мире, так и внутри его. Внешние «индикаторы» должны информировать об экономических, социальных, политических и технологических тенденциях. Внутренние «индикаторы», представляющие собой на практике отдельные показатели и их системы, призваны информировать руководство о текущем «здоровье» и «самочувствии» предприятия, а также прогнозировать кризисные ситуации на предприятии в целом или в отдельных сферах его деятельности. В задачу контроллинга входит методическая и консультационная помощь по созданию системы раннего обнаружения тенденций и факторов, способных принести при их развитии как выгоду, так и ущерб.

Типичные инструменты и методы, которые использует контроллиг для оказания консультаций руководству при разработке стратегического плана, широко применяются в практике стратегического менеджмента.

Как уже было выявлено, современная экономика требует новых подходов к управлению. Один из наиболее успешных среди них – контроллинг. Он выступает синтезом таких дисциплин (концепций), как управленческий учет и экономика предприятия, претерпевших изменение из-за включения в их инструментарий новых методов, средств и даже информационных технологий [14].

 

2 Анализ финансового состояния ОАО «МЭЗ Лискинский»

 

2.1. Организационно – экономическая характеристика деятельности ОАО «МЭЗ Лискинский»

 

Открытое акционерное общество маслоэкстракционный завод «Лискинский» является в настоящее время частным предприятием, входящий в состав ГК «Юг Руси».

Организационно-правовая форма предприятия – открытое акционерное общество. Если несколько лет назад в собственности государства был определенный пакет акций, то в настоящее время оно не осуществляет никакого контроля над деятельностью предприятия.

ОАО МЭЗ «Лискинский» является одним из крупнейших предприятий пищевой промышленности Воронежской области. На протяжении всего своего существования завод производит и реализует продукцию масложировой промышленности. В настоящее время завод выпускает масло подсолнечное нерафинированное.

Предприятие построено и введено в эксплуатацию в 1955 г. Производственные мощности предприятия позволяют перерабатывать различные виды сырья до 750 т/сутки – 400 т/сутки семян подсолнечника и 350 т/сутки сои одновременно.

Емкости завода по хранению сырья позволяют осуществлять хранение более 78 тыс. тонн подсолнечника. Выгодное экономико-географическое положение облегчает взаимодействие предприятия с основными потребителями производимой им продукции.

Полное фирменное наименование: Открытое акционерное общество «Маслоэкстракционный завод «Лискинский». Сокращенное наименование:

ОАО МЭЗ «Лискинский». Место нахождения и почтовый адрес: Россия, 397902, Воронежская обл., г. Лиски, ул. 40 лет Октября, д. 62. Сведения о государственной регистрации: Номер и дата государственной регистрации общества:  № 69 от 22.04.1996 г.

Орган, осуществивший регистрацию: Администрация Лискинского района и г. Лиски Воронежской области. Основной государственный регистрационный номер: 1023601510350. Дата внесения записи в Единый государственный реестр юридических лиц: 16.08.2002 года. Наименование регистрирующего органа: Межрайонная инспекция Министерства по налогам и сборам России № 11 по Воронежской области. Идентификационный номер налогоплательщика: 3652001387.

 Сведения об акционерах  приведены а таблице 3.

 

Таблица – 3. Сведения об акционерах общества

	Количество акционеров	Количество принадлежащих акций  (шт.)	% от УК
Акционеры – юридические лица	75	101 340	95,69
в том числе: ЗАО «Солнечный рай»		68 535	64,72
ООО «Сельскохозяйственный Торговый Дом»		23 905	22,57
Акционеры – физические  лица	181	4 562	4,31

 

Маслоэкстракционный завод «Лискинский» был построен и введен в эксплуатацию в 1955 г.

Решением Комитета по управлению государственным имуществом Воронежской области № 1049 от 09.12.1992 г. государственное предприятие маслоэкстракционный завод «Лискинский» преобразовано в Акционерное общество открытого типа «Маслоэкстракционный завод «Лискинский» и зарегистрировано 16.12.1992 г. Администрацией Лискинского района и г. Лиски Воронежской области за  №36.

Текущее наименование Открытое акционерное общество «Маслоэкстракционный завод «Лискинский» зарегистрировано 22.04.1996 г. Администрацией Лискинского района и г. Лиски Воронежской области за  № 69.

ОАО МЭЗ «Лискинский» осуществляет свою деятельность на основе законодательства РФ, Устава, решений принимаемых общим собранием акционеров и советом директоров.

ОАО МЭЗ «Лискинский» расположен  в восточной части г. Лиски на площади 22.98 гектара. На территории расположены основной маслоэкстракционный и вспомогательные цеха. К вспомогательным цехам относятся: цех подработки и хранения сырья, парокотельный цех, ремонтно-механический цех, отдел логистики, автотранспортный, электроремонтный и ремонтно-строительный участки, участок КИП и А, участок водоснабжения и канализации, отдел технического контроля и лабораторных исследований.

ОАО МЭЗ «Лискинский» является предприятием по переработке масличного сырья. Переработка осуществляется по схеме: прессование – экстракция и прямая экстракция. При этом вырабатывается растительное масло и тостированный шрот. Оборудование маслоэкстракционного цеха ОАО МЭЗ «Лискинский» рассчитано на переработку подсолнечника (410 тонн в сутки).

Производство обеспечивается теплоэнергией, вырабатываемой собственным парокотельным цехом. Снабжение водой производится из собственных скважин. Очистка стоков осуществляется на локальных очистных сооружениях МЭЗа. Электроэнергия поступает от городской электросети через местный центрально-распределительный пункт. На заводе имеются железнодорожные подъездные пути, связанные с Ю.-В.Ж.Д.

С 1 мая 2008 г. ОАО МЭЗ «Лискинский» передало все основные фонды в аренду, изменило основной вид деятельности с  хранения и переработки маслосемян подсолнечника  и производства масла растительного, шрота (пищевого и кормового) на предоставление услуг по сдаче имущества в аренду.

Согласно Уставу основными видами деятельности Общества являются:

сдача имущества в аренду;

производство, заготовка и переработка сельскохозяйственного  и других видов сырья;

производство и продажа масла растительного: подсолнечного и соевого (гидратированного, рафинированного и дезодорированного), шрота (пищевого и кормового), фосфатидов, соапстока, мыла, майонеза;

строительные, монтажные, пуско-наладочные и отделочные работы;

производство и реализация товаров народного потребления;

производство продукции производственно-технического назначения;

информационное обслуживание, телефонная связь;

торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность;

бытовые услуги;

проектная, научно-исследовательская деятельность, проведение технических, технико-экономических и  иных экспертиз и консультаций;

транспортирование грузов всеми видами транспорта, в том числе международным, собственными и привлеченными транспортными средствами, фрахт;