Контроллинг как один из инструментов антикризисного управления

Контроллинг — это концепция в практическом управлении, направленная на поиск возможных кризисных ситуаций, своевременную ликвидацию узких мест и отклонений, обеспечение тенденций устойчивого стратегического развития в соответствии с целью, планом и миссией.

В антикризисном управлении контроллинг может иметь важное значение при предупреждении кризиса или обеспечении готовности к его наступлению. Контроллинг позволяет улавливать слабые сигналы возможного кризиса — в этом его преимущества относительно других типов управления [8].

Особенность контроллинга как типа управления наиболее ярко проявляется в его принципах и функциях. Известно, что принципы — это правила, в соответствии с которыми осуществляется управление. Контроллинг подчиняется всем принципам управления как такового. В то же время его специфика находит отражение в его собственных принципах, к которым, в частности, относятся рисунок 1:

Рисунок 1 - Основные принципы контроллинга

 

Любой тип управления характеризуется функциями (система управления), приоритетами (механизм управления) и технологией (процесс разработки и принятия решений). Функции контроллинга представлены на рисунке 2.

Рисунок 2 - Основные функции контроллинга

 

Стратегический контроллинг призван отслеживать изменения, происходящие как в самой организации, так и в окружающей его среде. Стратегический контроллинг ориентирован на поддержание и формирование потенциала успеха, проведение антикризисной политики по всем ее направлениям и решает следующие задачи:

контролирование реальности качественных и количественных параметров развития, установления целей, определения принципов антикризисного управления в конкретных условиях;

распределение по форме и мере ответственности за выполнение определенных заданий стратегической программы;

анализ и исследование альтернативных стратегий;

определение «критических» факторов реализации стратегической программы, как внешних, так и внутренних;

определение этапных моментов реализации стратегической программы, требующих усиления контроля, использования специальных методов опенки, обнаружения и пр.;

установление связи показателей с целью антикризисного управления, их валидности и надежности, достаточного состава, методики расчета;

формирование критериальной основы оценок, отклонений, нормативных величин.

Тактический контроллинг в антикризисном управлении характеризует текущую деятельность по осуществлению систематизированного контроля деятельности организации и решает следующие задачи:

1. Установление необходимой периодичности контроля, позволяющей своевременно обнаруживать возможности отклонений, опасные явления, узкие места и слабые стороны. По некоторым показателям контроллинг предусматривает непрерывность их измерения и оценки.
2. Определение и реализация масштабов контроля. Существуют системы тотального, выборочного, локального и общего контроля. В конкретных условиях антикризисного управления необходимо определить, какая из них окажется наиболее приемлемой.
3. Обеспечение глубины контроля, отражающей возможности улавливания слабых сигналов, обнаружения тех процессов, которые лишь в ближайшем будущем могут быть наиболее заметными. Конечно, существуют предел и ограничения глубины контроля и достоверности получения информации, а также динамики показателей. Пока осуществляется оценка, могут возникнуть изменения, которые сведут на нет ее необходимость.
4. Регулирование трудоемкости контроля, которая в значительной степени зависит от его организации и методики, использования современных технических средств обработки информации, масштабов и глубины контроля, квалификации персонала, осуществляющего функцию контроля.

Связи стратегического и тактического контроллинга проявляются в методологии и организации контрольной деятельности. Методология контроллинга характеризует его цели, подходы и принципы, инструменты и методы. Должно быть методологическое соответствие стратегического и тактического контроллинга, которое проявляется в составе контролируемых показателей, методах анализа, методиках оценки. При построении контроллинга все это рассматривается как необходимые факторы системы контроля. Большое значение имеет и организация контроллинга, отражающая порядок систематического проведения контроля, ответственность за измерения и оценки, результаты анализа, меру и формы участия в процессах контроля должностных лиц [9].

Стратегический и тактический контроллинг должны дополнять друг друга, а не находиться в противоречии, возможность которого не следует исключать.

Контроллинг антикризисного управления ориентирован на выявление кризисных явлений. В этом его особенность и основное назначение [10].

Остановимся на конкретных инструментах контроллинга, как системы антикризисного управления. Говоря об инструментах антикризисного управления, стоит подчеркнуть, что главной особенностью управления в период уже наступившего кризиса является агрессивность среды, в условиях которой приходится действовать руководству, а также ограниченность во времени на принятие решений. Антикризисное управление требует от менеджеров проведения необычных и нетрадиционных (а иногда даже и неприемлемых) для нормального состояния мероприятий. Их состав и набор, конечно же, зависит от тех конкретных причин и ошибок, которые привели к финансовым затруднениям на фирме. Однако основным отличием эффективных антикризисных мероприятий является повышенный риск проводимых операций, который не допустим при обычных условиях''.

Итак, в том случае, если предприятие столкнулось с кризисом. Вне зависимости от того, прогнозировалось наступление кризиса или нет, в первую очередь необходимо разработать стратегию дальнейших действий. В случае ожидаемого (прогнозируемого) кризиса, процедура формирования стратегии, учитывая подготовленность предприятия, будет упрощена, однако общий порядок действий останется неизменным [8].

 

1.3. Стратегический контроллинг, как один из современных способов  решения кризиса предприятия 

 

В условиях становления рыночных отношений любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений предопределяет объективный процесс возрастания роли и значения функций управления: они наполняются новым содержанием. В этой связи особенно актуальным является решение вопросов изучения сущности стратегического контроллинга и определения его места в системе управления предприятием.

Одной из причин возникновения кризисной ситуации на многих предприятиях является низкий уровень менеджмента. Именно неквалифицированные и ошибочные действия руководства приводят большое количество субъектов на грань банкротства. Существенным фактором, который предопределяет принятие неправильных управленческих решений, является отсутствие на отечественных предприятиях эффективной системы контроллинга [11].

Стратегический контроллинг координирует функции стратегического планирования, контроля, информационного обеспечения и внутреннего консалтинга. Можно также определить как финансовый анализ проблем, связанных с четырьмя факторами: обязательствами, контролем, денежными потоками (затратами) и потенциалом предприятия.

Стратегический контроллинг должен обеспечивать руководство предприятия и других пользователей значимой информацией о стратегии предприятия (изменении текущих показателей в стратегическом положении). Так, с точки зрения стратегического контроллинга, такой показатель, как прибыль, рассматривается не как внутренний показатель, характеризующий результат деятельности предприятия, а как внешний показатель (результат), характеризующий положение предприятия по отношению к существующим и возможным конкурентам.

Следовательно, целью стратегического контроллинга является формирование информации о возможных приоритетных направлениях развития стратегии бизнеса предприятия путем выявления причинно-следственных связей при сопоставлении данных о затратах, ценах, спросе, финансовом положении и других с аналогичными данными конкурентов, а также принятие мер по регулированию возникших отклонений и оптимизации соотношения «затраты – прибыль». Основная задача контроллинга – обеспечение устойчивости предприятия и предотвращение кризисной ситуации.

Вышеизложенное определяет объекты стратегического контроллинга. К ним относятся относительные данные (сопоставимые с данными конкурентов) о затратах, ценах, спросе, финансовом положении, как в масштабе структурных подразделений предприятия, так и предприятия в целом [12].

Стратегический контроллинг базируется на стратегическом планировании. Целевая задача стратегического планирования заключается в обеспечении продолжительного успешного функционирования организации. Для этого нужно формулировать и внедрять стратегии поиска, построения и сохранения потенциала успеха (доходности). Следует различать новые и существующие потенциалы успеха.

Если предприятие может обеспечить более эффективное, чем у конкурентов, решение имеющихся, изменяющихся или новых проблем клиентов, то это означает его способность генерировать новые потенциалы успеха. Под имеющимися потенциалами успеха понимают созданные и используемые на предприятии потенциалы.

Потенциалы успеха можно разделить на внешние и внутренние. Внешние потенциалы зависят от успешной комбинации «продукт/рынок». Внутренние потенциалы могут быть следующих видов: информационные, структурные, технические, финансовые, кадровые и др [13].

Центральным пунктом стратегического планирования является разработка стратегии – возможных действий по достижению целей, стоящих перед предприятием.

В принципе, стратегии могут формулироваться и дифференцироваться в рамках, как всего предприятия, так и его функциональных подразделений.

Процесс стратегического планирования можно разбить на следующие фазы:

поиск и формулирование стратегической цели;

оформление и оценка стратегии;

принятие стратегического решения.

Стратегические цели – это цели, которые выводятся из общих целей (миссии) предприятия и конкретизируются как новые и существующие (либо внутренние и внешние) потенциалы успеха. Одновременно вводятся ограничения в виде фиксированных и независимых переменных. Эти ограничения как экзогенного (внешнего), так и эндогенного (внутреннего) характера представляют собой исходные предпосылки процесса планирования. Сформулированные плановые цели и ограничения определяют процесс поиска альтернативных вариантов, а также оценку их реализуемости.

В рамках стратегического анализа следует зафиксировать исходную ситуацию, потенциалы и стратегические «люки» предприятия – разность между возможными и реально достигнутыми результатами. Анализ исходной ситуации на предприятии позволяет выявить его сильные и слабые места. Кроме того, можно установить разницу между целью, как плановой величиной, и исходной ситуацией, как фактической величиной в настоящий момент времени.

На этом этапе разработки стратегии следует искать и конкретизировать возможные альтернативные решения, позволяющие достигнуть поставленных целей и устранить имеющиеся «люки». Необходимо разрабатывать по возможности большее количество альтернативных стратегий на базе предложений, ожиданий и прогнозов с использованием соответствующего инструментария.

Из-за неполной количественной и качественной информации, а так же вследствие открытого (неопределенного) горизонта планирования, оценка генерируемых альтернатив в рамках стратегического планирования сильно затруднена.

Последняя фаза процесса планирования, на которой происходит осознанное установление целенаправленных действий – это стратегические решения.

Поскольку оценка включает в себя выявление однозначных приоритетов, то сокращается число наиболее важных выбранных альтернатив. Как правило, стратегические решения ведут к действиям, которые служат причиной эволюции, переструктурирования или создания новой структуры предприятия.

Задача стратегического контроля – сопровождать и поддерживать стратегический план относительно обеспечения его жизнеспособности. Сопровождение включает проверку адекватности формулировки стратегии, ее внедрение и реализацию.

При формировании концепции стратегического контроля необходимо учитывать и решать следующие задачи:

формирование контролируемых величин для измерения и оценки потенциала успеха;

установление нормативных величин, действующих в качестве базы для сравнения;

определение фактических (реальных) значений контролируемых величин;

перепроверка реальных величин по отношению к нормативным, путем сравнения плана с реально сложившимися (желаемыми) контролируемыми величинами, характеризующими актуальный потенциал успеха;

фиксация отклонений и анализ причин, ответственных за отклонения;

выявление требуемых корректирующих мероприятий для управления отклонениями от стратегического курса.

Реализация стратегического контроля сопряжена с большим числом проблем. Это, прежде всего, проблемы измерения, организационной структурой структуры и взаимоотношений. Проблемы измерения связаны с неопределенным временным горизонтом и высокой степенью абстрактности стратегического планирования, что затрудняет действия с контролируемыми величинами.

Организационная структура предприятия, фиксирующая взаимоотношения между подразделениями и сферами деятельности предприятия, может способствовать расхождению краткосрочных оперативных целей структурных единиц и долгосрочных стратегических целей предприятия. Как правило, для структурных подразделений приоритетными являются измерители их успеха сегодня, так как механизм мотивации сотрудников ориентируется на достигнутые показатели.