Антикризисное управление

К сожалению, к новым  требованиям многие оказались не готовы. К рыночным отношениям психологически быстрее всего приспособились молодые специалисты, выпускники вузов, которые сегодня составляют пример но 70% кадров среднего звена управления. В группе руководителей высшего ранга (топ-менеджеров) ситуация хуже. На эти должности инженеры идут неохотно по одной причине: ответственность большая, а заработная плата на порядок ниже, чем в коммерческих структурах. Поэтому после трех-четырех лет обкатки на заводах они предпочитают уйти в частную фирму или открыть собственный бизнес.

Для реализации программы  по созданию и расширению выпуска новых наукоемких технологий, осуществления процессов реформирования и реструктуризации предприятий необходимо выполнить два условия - активизировать спрос на машинно-техническую продукцию и оздоровить и стабилизировать финансовое положение производителей. Усилий одних предприятий для решения этих задач недостаточно. Как правило, они обременены долгами, занимают большие налогооблагаемые площади, имеют многочисленные объекты социальной сферы - все это усложняет их финансовое положение. Если к этому добавить налоги, тарифы на энергоносители, воду и транспорт, то любое производство оказывается убыточным. Нужны целенаправленные системные меры государственной поддержки не только со стороны федерального центра.

Важную роль здесь  призваны сыграть региональные органы управления, которым по силам разработать оптимальную программу развития производства на своей территории, а также провести финансовое оздоровление предприятий. Пионером в этом деле выступила Москва.

Заключение.

Определяющим внутренним условием успеха менеджмента в развитии страны является трансформация сложившейся культуры управленческой деятельности и корпоративной этики на уровень современных достижений, выработанных мировой практикой стандартов.

Повышение результативности систем управления экономикой связано  с переходом от традиционного функционального подхода к проблемно-ориентированному.

Становится необходимым  переход к новой научной модели управления, основанной на следующих положениях:

главным критерием оценки деятельности деловых организаций  будет не прибыльность, а степень удовлетворения интересов конкретных потребителей;

увеличение влияния  на эффективность управления интеграционных процессов как внутри системы менеджмента, так и ее связей с внешним окружением;

сокращение и минимизация  иерархических уровней в организационных структурах деловых организаций, трансформация пирамидальных структур в плоские;

ориентация горизонтальных структур на управление базовыми процессами деловых организаций в отличие  от традиционной функциональной организации управления;

переход от крупных организаций к сети глубоко интегрированных между собой, распространение сетизации как принципа сужения собственной производственной и управленческой деятельности;

привлечение в новые  структуры лучших исполнителей как  реализация принципа «элитаризация сотрудничества и руководства»;

распространение виртуального управления деятельностью, не требующего физического присутствия исполнителей.

Оптимальной для всех ситуаций оргструктуры предприятия  не существует. Относительная эффективность  того или иного типа определяется внешними и внутренними факторами.

Для сохранения управляемости  структурные преобразования рекомендуется  проводить с учетом следующих  моментов:

целенаправленной эволюции. Любые структурные преобразования должны проводиться с учетом стратегических ориентиров предприятия. В этом заключается необходимое условие их эффективности. И в данной ситуации предприятие должно пройти все этапы эволюционного развития, но в более сжатые сроки. При этом следует стремиться к максимальной параллельности адаптационных процессов в отдельных функциональных блоках;

комплексности и полной диагностики. Структурные преобразования какой-либо функции не дадут ощутимых результатов, если предыдущие функции выполняются неадекватно. Так, даже идеальные управленческий учет и управление финансовыми потоками при отсутствии денежного наполнения в реализации не позволят предприятию избежать неплатежеспособности. С другой стороны, отсутствие денежного наполнения нередко означает не столько слабость организации сбытовой деятельности, сколько неадекватность конструкции и технологии изготовления продукции. Поэтому должна быть проведена тщательная диагностика и поэтапная настройка всех функций и подфункций системы управления;

мониторинга. Способность  к эволюции и адаптации определяется реальной возможностью системы управления отражать и интерпретировать информацию о внешних и внутренних процессах. Этого можно достичь организовав мониторинг всех внешних и внутренних факторов (детерминированных и стохастических), существенно влияющих на бизнес в целом и децентрализацию в частности;

внутрифирменного обучения. Персонал является самой инертной структурной составляющей, поэтому мероприятия по проведению децентрализации в части подготовки и переподготовки персонала должны планироваться с наибольшей тщательностью и интенсивностью.

Поэтапный эволюционный характер преобразований в сочетании с анализом адекватности системы управления позволяет эффективно провести децентрализацию, облегчает восприятие изменений персоналом.

В соответствии с принципами оргструктуры и положениями должны быть четко определены функции каждого подразделения центральных служб комплекса и бизнес-единиц, которые закрепляются в разрабатываемых положениях.

Для отработки схемы  реструктуризации и реформирования самого предприятия федеральные  целевые программы должны  предусматривать  регулирование деятельности базовых организаций, расположенных в  регионах и составляющих технологическую основу отрасли.

 

Список литературы:

1. Законодательные, нормативные,  распорядительные акты, документальные источники.

1.1. Гражданский кодекс  РФ

1.2. Закон РФ «Об  акционерных обществах»

1.3. Закон РФ «О несостоятельности  (банкротстве) предприятий».

1.4. Постановление Правительства  РФ №498 от 20.05.94 «О некоторых мерах  по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий».

1.5. Указ Президента  РФ «О продаже государственных  предприятий-должников».

1.6. Указ Президента  РФ «О мерах по реализации  промышленной политики при приватизации  государственных предприятий» (в  ред. Указа президента РФ от 16.04.98 №396)

1.7. Указ Президента  РФ «О мерах по реализации  промышленной политики при приватизации  государственных предприятий» от 16 ноября 1992 г. №1392

2. Монографии, статьи.

2.8. Амаржуев О.В. Дорогавцев  А.Е. Неплатежи: способы предотвращения и сокращения. Практ. пособие - М. Аркаюр 1994

2.9. Ансофф И. Стратегическое  управление - М. 1989

2.10. Астахов В.П. Анализ  финансовой устойчивости фирмы  и процедуры, связанные с банкротством - М. Ось-89 1995

2.11. Беренс В. Хавранек  П. Руководство по оценке эффективности инвестиций - М. 1995

2.12. Бородина Е.И. Голикова  Ю.С. Финансы предприятий - М.  ЮНИТИ 1995

2.13. Ван Хорн Дж.К.  Основы управления финансами  - М. Финансы и статистика 1996

2.14. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М. ЮНИТИ 1995

2.15. Донцова Л.В. Никифорова Н.А. Составление и анализ годовой бухгалтерской отчетности - М. ДИС 1997

2.16. Евенко Л.И. Организационные  структуры управления промышленными  корпорациями США - М. Наука 1983

2.17. Едронова В.Н. Мизиковский  Е. А. Учет и анализ финансовых активов - М. Финансы и статистика 1995

2.18. Ефимова О.А. Как  анализировать финансовое состояние  предпрития - М. Перспектива 1995

2.19. Ефимова О.А. Финансовый  анализ - М. Финансы 1997

2.20. Зудилин А.П. Бухгалтерский  учет на капиталистических предприятиях - М. УДНЮ 1990

2.21. Ковалев А.П. Финансовый  анализ и диагностика банкротств. Учебное пособие Минэкономики  РФ - М. Экономическая академия 1994

2.22. Козлов Н.В. Бочаров  Е.П. Перспективный экономический  анализ - М. Финансы и статистика 1987

2.23. Литвин М.И. Как определять плановую потребность предприятия в оборотных средствах - М. Финансы 1996

2.24. Майданчик Б.И. Анализ  и обоснование хозяйственных  решений - М. Финансы и статистика 1991

2.25. Максимова И.В. Оценка  конкурентоспособности промышленного 
предприятия - М. Маркетинг 1996

2.26. Миддлтон Д. Бухгалтерский  учет и принятие финансовых решений - М. ЮНИТИ 1997

2.27. Павлова Л.Н. Финансовый  менеджмент. Управление денежным  оборотом предприятия - М. ЮНИТИ 1995

2.28. Пилдич Дж. Путь  к покупателю - М. Прогресс 1991

2.29. Питере Т. Уотермен  Р. В поисках эффективного управления - М. 1986

2.30. Попов М.В. Концептуальные  основы менеджмента в США и  их эволюция - М. 1989

2.31. Практическое пособие  по организации и экономике  предпринимательской деятельности. Под ред. Панагушина В.П. - М. Либ 1995

2.32. Пратт Ш.П. Оценка  бизнеса. Анализ и оценка закрытых компаний - М. Ин-т экономического развития Всемирного банка 1994

2.33. Родионова В.М. Федотова  М.А. Финансовая устойчивость предприятия в условиях инфляции - М. Перспектива 1995

2.34. Современный менеджмент: принципы и правила - М. Нижний  Новгород 1992

2.35. Стоянова Е.А. Финансовый  менеджмент в условиях инфляции - М. Перспектива 1994

2.36. Теория и практика  антикризисного управления. Под  ред. Беляева С.Г. Кошкина В.И - М. ЮНИТИ 1996

2.37. Финансы в управлении  предприятием. Под ред. Ковалевой  А.М. - М. Финансы и статистика 1995

2.38. Финансы предприятий.  Под ред. Бородиной Е.И. - М. ЮНИТИ  1995

2.39. Харрингтон Г. Управление  качеством в американских корпорациях  - М. 1989

2.40. Янг С. Системное  управление организацией - М. Знание 1972

3. Зарубежные издания  на иностранных языках.

4. Периодические издания.

4.41. Проблемы теории  и практики управления 2000.

4.42. Экономист 2000.

4.43. Экономические стратегии  2000.

2