Антикризисное управление

планирование — определение  путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания распределение ресурсов, проектирование

стратегических мероприятий;

обратная связь и  обучение — тестирование теоретической  базы стратегии и обновление последней  с отражением полученных знаний.

Первая реализация показателей  представляет собой сложный проект, которым должен поручаться группе в составе представителей разных специальностей. План проекта внедрения новой системы может включать следующие этапы (срок исполнения примерно 4 мес.):

создание предпосылок  для внедрения системы (уровень  предприятия);

установление принципиальной архитектуры (уровень предприятия);

достижение согласованности  по стратегическим целям (пилотный уровень);

определение единиц измерения  и целевых показателей (пилотный уровень);

определение программ действий (пилотный уровень);

установление плана  ввода проекта в действие и  свертывание работ.

Анализ опыта внедрения  сбалансированной системы показателей выявил ряд типичных ошибок.

В отношении собственно процесса внедрения это прежде всего возложение ответственности за реализацию проекта на менеджеров среднего звена при отстранении от него высшего звена; затяжка разработки (проектная группа стремится к оценке «отлично», когда порой достаточно и оценки «хорошо»); отсрочка внедрения проекта из-за нехватки соответствующих показателей; статичный (а не динамичный) характер осуществления работ; трактовка новой концепции как системного проекта.

В плане философии  также допускались отдельные  ошибки. Так, предпочтение часто отдавалось мерам контроля, а не средствам коммуникации; диктат менеджеров подавлял импровизационные настроения сотрудников. Вследствие этого проект рассматривался как инициатива руководства, а не общая задача всего коллектива.

Работа системы. В 1998 г. Каплан и Нортон организовали в г. Линкольн (шт. Массачусетс, США) консультационную группу задача которой заключается в содействии (на некоммерческой основе) распространению в странах мира своей концепции, а также анализе приобретенного опыта по ее применению.

В начале 1999 г. 27 организациям США, Канады, Германии и Швейцарии, использующим сбалансированную систему показателей, были разосланы опросные листы. Ответы дали 15 частных и государственных организаций. Полученные данные еще обрабатываются и не позволяют сделать окончательные выводы. Известно, что в настоящее время в мире примерно 300 предприятий внедрили или внедряют рассматриваемую систему.

Участники опроса отметили выгоды, которые дала сбалансированная система. Она является признанным инструментом реализации фирменной стратегии. В частности, ее применение позволяет проверить действующую стратегию на полноту, последовательность, актуальность. Примерно половина опрошенных фирм использовала систему для пересмотра старой стратегии.

Особо важной областью ее применения оказалось управление процессами увеличения стоимости предприятий. Высокоагрегированные показатели, практикуемые для оценки хозяйственных результатов, трудны для понимания на оперативном уровне и не могут быть использованы в конкретных мероприятиях. Поэтому предлагается увязать показатели сбалансированной системы с моделями, ориентированными на повышение стоимости предприятия.

Данная система может  также применяться для информации внешних потребителей. Эмпирические исследования в рамках других проектов показали, что примерно 1/3 из них нуждалась при принятии решений в показателях, не выраженных в деньгах. Такое положение дает повод предприятиям вносить в свою отчетность (например, перед акционерами и потенциальными инвесторами) немонетарные показатели как индикаторы своих финансовых возможностей.

Особенно удобно сбалансированную систему показателей использовать как инструмент стратегической коммуникации и спецификации в тех случаях, когда стратегия сформулирована расплывчато и носит политическую окраску. Особенно часто такое случается в государственной администрации и некоммерческих организациях.

При реализации концепции  сбалансированной системы показателей  программное обеспечение не входит в число главных проблем. Тем не менее сбор, оценка и анализ данных играет здесь большую роль. Поэтому сегодня ведущие компании по разработкам и производству компьютерных программ работают над созданием соответствующего специального программного обеспечения.

Оценка системы

Каким же образом можно  измерить успех управленческой концепции? Конечной целью всех видов деятельности предприятия является улучшение производственных результатов или повышение его стоимости. Когда речь идет об успехе сбалансированной системы показателей, то здесь нужна своя шкала оценок. Авторы концепции сообщают о ряде известных предприятий, прибыли которых резко выросли после внедрения системы. Однако подобные оценки общего порядка могут быть признаны несостоятельными при более тщательном причинно-следственном анализе. Имеется множество примеров, свидетельствующих о том, что глубокую удовлетворенность от реализации той или иной стратегии часто вызывают второстепенные аспекты.

Следует заметить, что  убедительные доказательства успеха многих других управленческих инструментов (управление портфелем, калькуляция издержек процесса и пр.) отсутствуют вовсе. Р. Каплан признает, что его теория несовершенна, поскольку в ней нет критически важного компонента, а именно средства оценки. Поэтому необходимы дальнейшие исследования.

Вместе с тем преимущества сбалансированной системы показателей с точки зрения менеджеров-практиков велики. Вот некоторые из них:

увязка оперативного и стратегического менеджмента  достигается с помощью многоаспектного и практичного метода;

четыре основных аспекта (потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый) образуют всеохватывающую схему для «проводки» сверху вниз стратегии предприятия по всем его иерархическим уровням;

дискуссии по проблеме реализации стратегии приобретают объективный  характер в связи с необходимостью отыскания единиц измерения и благодаря так называемой стратегической карте;

предлагаемая система  управления делает возможной широкую, сориентированную на обучение коммуникацию по всем уровням предприятия;

новая концепция удачно интегрируется с системой контроллинга и хорошо увязывается с методами управления, нацеленными на повышение стоимости предприятия.

Необходимо указать  и на определенные недостатки, также  выявленные менеджерами-практиками:

внимание чрезмерно  фокусируется на управлении, базирующемся на показателях, и игнорируются «мягкие» факторы;

не обеспечивается однозначность  определенных связок «цель — средство»  и «стратегической карты»;

еще не решены многие проблемы измерения;

компоненты «проводки» сверху вниз по иерархии организации  могут тормозить мотивацию осуществления проекта;

концепцией не предусмотрены  механизмы разрешения конфликтов.

Квинтэссенцию преимуществ, выявленных на практике, можно кратко выразить следующим образом: сбалансированная система показателей является инструментом, позволяющим полномасштабно увязать стратегию предприятия с оперативным бизнесом; кроме того, новая система дает возможность принимать вполне объективные решения в области распределения ресурсов.

2.2. Организация управления  по бизнес процессам.

Саратовский авиационный завод, известный в мире самолетами Як-40, Як-42, Як-54, проектом «летающей тарелки», стал в России одним из первых крупных предприятий ВПК, прошедших через процедуру приватизации: 10 января 1991 г. принято правительственное постановление о реорганизации завода в акционерное общество закрытого типа, но документы там начали разрабатывать еще в 1989 г. На конверсию, которая охватила более 40% объема производства, а также на реорганизацию производства «под рынок» за 11 лет САЗ получил из государственного бюджета всего 60 тыс. руб. Поэтому 99% всех преобразований предприятие выполнило за свой счет, наладив выпуск сложной продукции гражданского назначения. С 1992 г., когда объемы производства по стране стали сокращаться, саратовские авиастроители лишь в 1993 г. допустили снижение на 4%. САЗ не только выживает, но и целенаправленно набирает потенциал для технологического прорыва в будущее.

На САЗе осуществлен  процесс инноваций, шедший одновременно по трем взаимосвязанным направлениям:

реконструкция и сертификация производства, совершенствование технологии, доведение продукции до уровня требований мирового рынка;

совершенствование управления при поэтапном переходе завода в акционерную собственность (через коллективную), начавшемся задолго до ваучерной приватизации;

переориентация в социально-психологическом плане на человека-производителя и потребителя.

«Мы прошли сложным, хрупким, как бы параллельным, путем преобразований — постепенным, многоступенчатым. Не тем, каким пошли российские предприятия — без предварительной кропотливой подготовки, минуя этапы, не прививая людям исподволь понимание и осознание перемен»,- напишет позднее А.Ермишин в своей книге «Технология созидания», анализируя пройденный путь.

Технологическая структура  любого крупного завода в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики и не была приспособлена к рыночному управлению. Поэтому в ходе приватизации многие из таких предприятий превратились в «агрегатные множества» из малосвязанных и даже совсем несвязанных производств и территорий, арендованных посторонними организациями. И одна из проблем, решенных в свое время на авиазаводе, — это приведение технологической структуры к виду, удобному для приватизации. Из общего состава производства на полуавтономное существование были выделены заготовительно-штамповый, механический, агрегатно-блочный заводы, завод подготовки производства, а также металлургический комплекс. Все эти составляющие АОЗТ подразделения имеют свои расчетные счета и находятся друг с другом в экономических отношениях, покупая необходимое для производства и продавая конечный продукт.

Для управления этим производственным комплексом необходимо было переоборудовать 40 тыс. м2 заводских площадей, свести в одно место девять стапелей, находившихся ранее на различных территориях. Технология в каждом из этих блоков доведена до современных мировых стандартов и подготовлена под гибкое производство. В частности, на механическом заводе введена групповая технология, обеспечивающая быстрый переход с производства одной детали на другую. В результате технологическая структура авиастроительного объединения в целом оказалась приспособленной к современным требованиям «управления многообразием», когда, например, каждый пассажирский самолет может иметь неповторимый дизайн салона под индивидуальный заказ.

Завод совершенных технологий. Особую роль в техноструктуре объединения играет завод подготовки производства. Это своего рода минитехнопарк, способный делать то, что является слабым местом российских предприятий — переводить перспективные технические проекты в технологии современного мирового уровня. Такая схема, по словам генерального директора АОЗТ А.Ермишина, позволяет фирме каждый год осваивать производство нового типа самолета. А в перспективе завод подготовки производства может стать центром адаптации современных технологий: западных — к условиям России и российских — к условиям Запада, а также технологическим посредником на экономических, рыночных принципах между российскими и западными предпринимателями.

САЗ уже участвует  в ряде проектов такого рода. Один из них — проект производства зерноуборочных американских комбайнов, известных под маркой «кейс». В недалеком будущем такие комбайны будут собираться из российских деталей. Другой проект — мусороуборочная машина шведской фирмы «Broddway». Первая машина собрана из шведских деталей и стоила 70 тыс. долл., вторая — уже 50 тыс. Предполагается цену последующих агрегатов снизить до 35 тыс. долл. за счет отработки технологии и производства деталей в России. После этого готовая технология — вместе с руководителями и исполнителями технического процесса будет передана на другой завод. По мере того как работники этого предприятия получат квалификацию, как это требует лицензионное соглашение с фирмой «Broddway», авиастроители возвратятся на родное предприятие.

Поиск перспективных  проектов разной направленности не отвлекает внимание руководства АОЗТ от основной тематики. Работа над авиатехникой не прекращается, но здесь многое зависит от общего экономического положения в стране. Например, принятие долгожданного решения правительства о лизинге самолетов гражданской авиации с открытием соответствующих кредитных линий резко улучшило бы положение отечественных авиастроителей.

Управление по бизнес-процессам

Столь сложной и динамичной жизнью Саратовского авиазавода управлять нелегко, и все время идет поиск лучших методов менеджмента. Так или иначе испытаны многие схемы управления, пока не остановились на действующей ныне — целевом управлении с корректировкой процесса по отклонениям. В целом совершается, как это и имеет место во всем мире, переход от управления по функциям к управлению по основным бизнес-процессам с элементами матричного, функционального и проектного управления.

Главное во всей системе управления — человек. Как потребитель, т. е. в конечном счете и в самом широком смысле слова, заказчик производства, и человек как производитель, как работник, реализующий себя в работе. «Человек не фактор производства, наоборот, производство — фактор человеческой жизни», — считает А.Ермишин. И это не декларация.

Преобразование внутренней среды предприятия «под рынок» требует преобразования самого работника, который теперь видит высшего арбитра своего труда уже не в начальнике, а в потребителе. Он понимает: его зарплата — это определенная часть того, что готов заплатить потребитель за нужную ему продукцию; что эта продукция создается совокупным трудом всех работников предприятия и результат этого труда тем выше, чем больше на каждом участке общей работы производится и чем меньше при этом затрачено покупных ресурсов.

«Русская дюжина» и  ее элементы. Система управления инновационными процессами, разработанная и внедренная на СА-Зе, называется «Русская дюжина». «Ключом зажигания» ко всей этой системе служит четвертый ресурс — человеческая психика.