Антикризисное управление

Психологи говорят: «Если  вы хотите, чтобы ваш ребенок ел кашу, дайте ему ее сварить». Так и на Саратовском авиазаводе. Возможностью самому «варить кашу» привлекли руководители объединения, реформируя свое производство. Люди выработали пути преобразования завода, при этом им была дана самостоятельность, они смогли самовыразиться. Затем поставили специалистов, разработавших проекты реконструкции, самих воплощать задуманное.

В «Русской дюжине» сделана попытка нащупать правильное для условий России соотношение между тремя сторонами — логической (рациональной), нравственной (чувствительной) и духовной (иррациональной). У каждой нации в силу географических, климатических, исторических, социальных и прочих причин сложилось свое представление о лучшем соотношении этих составляющих. По мнению А.Ермишина и его коллег, для русского человека больше подходит система, состоящая из 12 элементов: это число является пределом эффективного восприятия. А вся система представляется в виде шара. 12 элементов — это дюжина различных его сочетаний, разрезов шара по разным направлениям:

Сизифова горка —  потребности, «малый круг кровообращения»  — системообразующие функции, психика, S-образная (логистическая) кривая, «большой круг кровообращения» — инновационный цикл, эффективность, технология, кулак — пять приоритетных направлений, функционально-стоимостной анализ, методы управления, «дерево целей, функций, противоречий» — формирование оргструктуры, управление инновационным циклом: субординация-координация-синхронизация.

Выбор количества и мест разрезов определен необходимостью видеть инновационный цикл во всей его полноте, начиная с зарождения идеи и кончая утилизацией, и во взаимоотношении с окружающим миром.

Человеку, владеющему этой системой, (нет нужды каждую проблему расчленять на 12 частей, хотя каждый из элементов может иметь самостоятельное значение и применяться в отдельности. Скажем, метод функционально-стоимостного анализа — хороший инструмент для оценки целесообразности, полезности и экономичности той или иной стадии производства, но им можно упрощенно, не углубляясь в расчеты пользоваться и в житейской ситуации.

А.Ермишин не отрицает, что «Русская дюжина» с точки зрения традиционных систем управления имеет два серьезных изъяна. Первый из них связан с тем, что система, в которую вводится иррациональный элемент, перестает быть полноценной. Сложно учитывать, а тем более брать за основу то, что не поддается точному измерению. С этим трудно спорить, но приходится мириться: неопределенность в исходных данных, а следовательно, и в конечных результатах в тех случаях, когда мы имеем дело с психикой, безусловно, остается. Но это соответствует общей тенденции развития наук. Даже физики, считавшие себя представителями точной науки, смирились, что фундаментальным правилом квантовой механики является принцип неопределенности. Второй изъян - разнородность элементов, их различная значимость. «Дюжина» включает элементы, которые мы вправе рассматривать как экономические, психологические, философские категории. И о наряду с ними — частные, казалось бы, специфические понятия, как функционально-стоимостной анализ.

Авторы не настаивают на равноценности всех 12 элементов  и на сохранении их в системе. Но в данной обстановке, в конкретных условиях России, при нынешнем уровне сознания людей и состоянии экономики эти элементы неизбежны.

2.3. Управление децентрализацией.

Переход на рыночную модель обнаружил неэффективность в  рамках существующих организационных механизмов большинства крупных промышленных предприятий России. В этой ситуации для многих из них стало актуальным проведение структурных преобразований, обобщенно называемых децентрализацией. Задача руководства предприятия заключается в том, чтобы сделать данный процесс управляемым и экономически эффективным.

В развитых странах необходимость  децентрализации возникает, как правило, на определенной стадии роста организации как очередной этап в ее эволюции. Эволюционная концепция предполагает, это переход той или иной организации к каждому следующему этапу является результатом адаптации к растущей нестабильности внешней среды. В качестве ключевых факторов, определяющих характер внешней нестабильности, рассматриваются усиление дифференцирования потребительского спроса, ускорение обновления продукции и технологии. При этом на каждом этапе меняются как стратегические ориентиры бизнеса, так и его организационные механизмы. В то же время цель структурных преобразований между этапами — пересмотреть ассортиментную политику, технологический уровень производства, интенсивность маркетинговой и инновационной деятельности и привести их в соответствие новому уровню нестабильности внешней среды.

Считающееся ныне классическим описание эволюционных этапов развития предприятия впервые дано американским профессором Ларри Грейнером в 1972 г. в статье «Эволюция и революция в растущих организациях».

На первом — «созидательном»  — этапе происходит рождение концепции  конкурентоспособного продукта, нахождение рыночной ниши, формирование ядра управленческой команды. Благодаря этому возникает целенаправленность дальнейшего развития организации (долгосрочные ориентиры деятельности). Основной результат — выделение областей хозяйственной деятельности (продукт/рынок), в которых данное предприятие сможет получать прибыль, т.е. в этот момент закладывается база будущей эффективности функционирования компании. Этап характеризуется творческой атмосферой в коллективе, отсутствием жесткой организационной структуры и детального управленческого учета.

По мере повышения нестабильности внешней среды и роста самой компании хаотичность процесса управления принимает угрожающие масштабы и возникает потребность в его упорядочении. Так начинается второй этап — «механизации», на котором и происходит становление жесткой функциональной организационной структуры, производственной логистики и управленческого учета. Подобная формализация бизнес-процессов превращает организацию в отлаженный конвейер. Основной результат — завершение формирования полноценной системы управления, способной отслеживать и эффективно реагировать на внешние и внутренние импульсы.

Опыт показывает, что  в зависимости от динамичности конкурентной среды предприятие может жить в состоянии «механизации» от нескольких лет до десятилетий, но потом  неизбежно наступает его бюрократизация. Момент, когда размеры организации уже не позволяют эффективно управлять ею с помощью жесткой централизованной функциональной структуры, может считаться началом третьего этапа — децентрализации. Это означает, что начинается делегирование полномочий и ответственности в подразделения, разрабатываются механизмы их экономического стимулирования.

Суть преобразований, осуществляемых на данном этапе, —  группировка однородных элементов системы управления. На практике это означает выделение структурных подразделений, способных работать как на головное предприятие, так и на внешних потребителей, и придание им в перспективе статуса юридического лица или его отдельных признаков. Принципиально, что при этом сохранение единого центра является экономически эффективным, поскольку он остается достаточно сильным (но не авторитарно, а профессионально). Кроме того, это позволяет противостоять характерным для этапа центробежным тенденциям. Только таким способом децентрализация может завершиться созданием полноценной холдинговой структуры.

Основной задачей диагностики  систем управления является количественная оценка ее адекватности требованию достижения стратегических целей организации в динамической внешней среде. Для решения этой задач: предлагается выделить функциональные блоки управления (базовые функции систем управления) и их составляющие.

Базовые функции обозначены:

«Разработка продукта» - (К),

«Создание продукта» - (П),

«Реализация продукта потребителю» — (С),

«Управление денежными  потоками» — (Ф),

«Управление имуществом» — (И).

Для каждой функции приведены  важнейшие подфункции (и набор  может варьироваться в зависимости  о специфики предприятия) и показатели, которые могут использоваться для количественной оценки результатов их выполнения.

Степень адекватности выполнения базовых функций может быть оценена с помощью показателей вероятности - Р(К), Р(П), Р(С] Р(Ф), Р(И), которые в данном контексте буду означать долю адекватных реакций систем управления на импульсы нестабильность внешней среды в общем числе реакций. Согласно эволюционной концепции по мере роста неопределенности и дифференцированоости внешней среды структурные преобразования поочередно затрагивают базовые функции организации. При это вероятность адекватного выполнения каждой функции может быть описана следующими зависимостями.

Если Р(К) — вероятность  выполнения функции «Разработка  концепции продукта» то вероятность выполнения следующей в эволюционной последовательности базовой функции Р(П) будет равна Р(П/К)*Р(К). Здесь Р(П/К) - условная вероятность выполнения функции «Создание готового продукта» при условии адекватного выполнения функции «Разработка концепции продукта». Подобные зависимости можно записать и для остальные базовых функций.

Таким образом, на выполнение каждой базовой функции влияют не только относящиеся непосредственно к ней факторы (структура, персонал, мотивация, имеющиеся в распоряжении информация и ресурсы), но и степень адекватности выполнения предыдущей в эволюционном процессе базовой функции. В этом проявляется взаимная зависимость базовых функций друг от друга.

Попробуем применить  показатели для описания эволюционных этапов. Постоянно меняющаяся внешняя среда генерирует импульсы, воздействующие на систему управления организации. С ростом дифференцированное внешней среды усложняются и отдельные базовые функции (растет количество подфункций), что приводит к снижению вероятности их адекватного выполнения. Тогда система управления вырабатывает ответную реакцию — проводит структурные преобразования с целью адаптации к новым условиям, но с учетом имеющихся стратегических ориентиров. Замедление или полное отсутствие реакции неизбежно приводит к снижению вероятности адекватного выполнения следующих по эволюционной последовательности базовых функций.

Таким образом, любой  эволюционный переход имеет четкую внутреннюю логику:

с ростом неопределенности и дифференциированности внешней  среды наблюдается усложнение базовых функций системы управления;

на каждом этапе возникают  новые структурные составляющие, что позволяет организации выжить и перейти на качественно более высокий уровень управления.

Предложенная модель наглядно иллюстрирует характер взаимозависимости  базовых функций друг от друга  и позволяет диагностировать  систему управления организации для обоснования необходимости тех или иных структурных преобразований. Конкретные значения вероятностей для такой диагностики могут быть получены, например, методом экспертных оценок.

С точки зрения описанного подхода децентрализация, как и  любой другой эволюционный этап, является адаптационным процессом, реакцией организации на усложнение определенных базовых функций. Но при этом не только увеличивается число подфункций, но и возникает возможность их группировки по определенному признаку (чаще всего по продуктовому или территориальному).

Подобная децентрализация характерна для организаций с низкой технологической и коммерческой взаимосвязью между продуктами. При наличии таких взаимосвязей производственные и сбытовые функции обычно выполняются централизованно.

Деятельность функциональных блоков (базовых функций и их подфункций), необходимых для выработки адекватных управленческих реакций, определяется стратегическими целями организации и импульсами внешней среды и, следовательно, носит стохастический характер. С другой стороны, такие составляющие, как организационная структура, персонал, информационные и материальные потоки, напротив, являются в достаточной степени контролируемыми и изменяются самой системой управления в процессе адаптации. По этой причине существует временной лаг между децентрализацией базовых функций и децентрализацией организационной структуры предприятия, перестройкой в работе персонала, коррекцией информационных и материальных потоков. Эти разрывы воспринимаются как кризисы организации и служат признаком ее вступления в очередной эволюционный этап.

В настоящее время  многие отечественные предприятия  уже подошли к необходимости децентрализации как единственно возможному выходу из кризиса, вызванного несоответствием их рыночного, производственно-хозяйственного и управленческого потенциала изменившимся условиям внешней среды. Однако существует ряд специфических факторов, влияющих на планирование децентрализации российского предприятия.

1. Разрыв между набором  базовых функций (подфункций), необходимых  для адекватного управления в  новых условиях, и существующим состоянием организационной структуры, персонала и т.д. образовался в чрезвычайно сжатые сроки и чаще всего составляет не один, а несколько эволюционных этапов. Причины образования такого глубокого разрыва заключаются в отраслевом характере промышленности бывшего СССР.

Крупные промышленные предприятия  достигли своих размеров не в результате прохождения рассмотренных эволюционных этапов, постепенно наращивая мощности и настраивая систему управления под требования внешней среды, а были наделены огромными производственными мощностями исходя из планов поставок по кооперации (часто общесоюзного масштаба) и межотраслевому продуктовому обмену. В силу реформ последних лет традиционные рынки сбыта перестали существовать. К тому же многие виды продукции неконкурентоспособны по сравнению с импортными аналогами.

Таким образом, предприятие, подходя к необходимости децентрализации, часто имеет неподъемный багаж  — устаревшая продукция и отсутствие конкурентоспособных продуктовых разработок, изношенные основные фонды, неэффективный сбыт (потеря потребителей и отсутствие денежного наполнения в выручке). Все это следствие отсутствия в его эволюции начальных этапов. Поэтому мероприятия краткосрочного характера, направленные на финансовое оздоровление предприятия, не принесут ощутимых результатов. Необходимы структурные преобразования, восстанавливающие ход эволюционных процессов.

2. Большинство российских  промышленных предприятий не  имеет стратегических целей, поскольку отсутствует эффективный собственник, заинтересованный в их долгосрочной доходности. На базовые функции влияют не стратегические цели, а борьба за власть отдельных групп интересов. Этот феномен на сегодняшний день во многом определяет ход и характер любых структурных преобразований.

3. Внешняя среда компании в России отличается высокой политической и экономической нестабильностью, в том числе и в области налогового законодательства, влияющей на инвестиционную привлекательность всех промышленных предприятий.

4. Следует особо выделить  специфику такой структурной составляющей, как персонал. Во-первых, ввиду высокой социальной значимости крупных предприятий на них практически невозможно резко изменить численность работающих. Во-вторых, ощущается недостаток управляющих, профессионально подготовленных для работы в изменившихся условиях, особенно в среднем управленческом звене, что усугубляет психологическое сопротивление изменениям. В-третьих, - некоторый неуместный консерватизм высшего руководства, а ведь именно оно должно стать идеологом и движущей силой децентрализации. Названные причины еще более усиливают инертность данной структурной составляющей.