Управление персоналом

 

Условные обозначения:

О - отвечает за выполнение данной функции, организует её исполнение, подготавливает и оформляет окончательный документ;

П - представляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процессе выполнения функций;

Р - принимает решения, утверждает, подписывает документ.

Номенклатура должностей:

1. Исполнительный директор

2.Финансовый директор

3.Бухгалтер

4.Менеджер по продажам

5.Менеджер по закупкам

6.Дизайнер

 

 

 

1.3 Оценка социальной эффективности системы управления

персоналом

 

Социальная эффективность системы управления персоналом может быть оценена исходя из динамики качества производственной жизни, значительным компонентом которой выступают отношения работника и работодателя. К основным социальным показателям следует отнести:

Показатели половозрастной структуры персонала среди работающих:

количество женщин - 10 чел.

количество мужчин - 6 чел.

количество и динамика по возрастным группам:

от 20 до 30 лет - 8 чел.;

от 31 до 40 лет - 6 чел.;

от 41 до 50 лет - 2 чел.;

многодетные матери - 1 чел.;

неполных семей - 2.

Показатели квалификационного состава кадров:

высшее образование - 10чел.;

средне профессиональное образование - 3 чел.;

два высших образования -3чел.

Показатели творческого потенциала кадров:

количество поданных рационализаторских предложений - 0;

заявки на открытие и изобретения - 0;

количество наград и почётных грамот за инновации - 0.

Показатели техники безопасности и производственного травматизма:

количество травм и несчастных случаев, в том числе с увечьями

и смертельным исходом - 0.

Показатели состояния здоровья работающих:

число профзаболеваний, затраты по листкам нетрудоспособности

 и т.п. - 0.

Показатели дисциплины труда:

количество опозданий на работу - 1;

число пропусков дней работы без уважительных причин

(случаев абсентеизма) - 0.

Показатели удовлетворенности трудом:

жалоб - нет;

конфликтов между сотрудниками - не наблюдалось;

браков - 2;

рождение детей - 2.

Несмотря на то, что имеется разница в возрасте, различное образование и опыт работы, серьезных разногласий в коллективе нет. Все сотрудники пунктуальны, обязательны, коммуникабельны и дружелюбны. В коллективе работают как люди с высшим образованием и опытом работы, так и молодые, но активные и инициативные специалисты.

 

 

 

2. Разработка аттестационной  таблицы

 

Под аттестацией сотрудника предприятия понимают определение его квалификации, уровня знаний либо отзыв о его способностях, деловых и иных качествах.

Аттестация - это форма оценки работника, которую может дать только другой вышестоящий работник (в отличие от технического устройства, параметры и технические характеристики которого могут быть измерены техническими средствами). Поэтому результат аттестации всегда субъективен, поскольку несет отпечаток личности того, кто аттестует. Аттестационная процедура должна определенным образом ограничивать этот субъективизм.

Рассматриваемая методика позволяет не только мотивировать кадры, определять их заработную плату, но и наглядно планировать карьеру сотрудника. Сущность методики состоит в определении тех приоритетных качеств сотрудников, которые наиболее ценны с позиции достижения конечной цели фирмы.

Разбив персонал предприятия на ряд категорий, можно определить некоторый нижний предел в баллах (соответственно в должностном окладе) для каждой категории сотрудников, который может служить ориентиром при приеме на работу на время испытательного срока, так как оценить работника по всем признакам в момент приема невозможно.

Все служащие, специалисты и руководители оцениваются с точки зрения определенных критериев (требований), необходимых в конкретной сфере деятельности. Критерии ранжируются по своей значимости экспертной группой, в результате чего каждому критерию присваивается вес значимости и соответствующая оценка в баллах. Для выработки типов критериев и соответствующих им признаков экспертная группа составляет словарь деловых характеристик, охватывающих все специальности (или ту, специалисты которой аттестуются). Признаки ранжируются в пределах, соответствующих каждому критерию. Каждый признак имеет несколько уровней оценки (табл. 2.1). Максимально возможное количество баллов по всем критериям равно 1 000. Каждый аттестуемый имеет шанс набрать S баллов. Произведение набранных баллов на цену балла определит должностной оклад сотрудника (или его переменную часть) на момент аттестации. Цена балла равна 10 руб.

По результатам заполненной специалистом таблицы 2.1, аттестуемый сотрудник получает S = 672 баллов. То есть примерный оклад данного сотрудника составляет 6720 руб.

Оценка себя, как специалиста, показывает, что я владею небольшим объемом профессиональных знаний и опытом, обладаю достаточно высокой эффективностью работы в конфликтных ситуациях, развитой интуицией, обязательна, полностью адекватна, коммуникабельна, пунктуальна.

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 2.1Уровни оценки персонала

№ критерия	Критерий	Весовой коэффи-циент критерия, %	Макси-маль-ное коли-чество баллов		Признаки	Весовой коэффициент признака в критерии %	Макси-мальное количест-во баллов	Уровни*
								1	2	3	4	5	6
1	Знания и опыт	25	250		1)Профессиональные знания 2)Опыт  3)Навыки решения типовых  задач 4)Дополнительные знания и опыт 5)Знания мировых стандартов работы	30 30 25 10 5	75 75 63 25 12	0 0 0 0 0	5 5 5 3 2	20 20 10 8 6	40 40 20 15 8	55 55 40 20 10	75 75 63 25 12
2	Мышление	25	250	1)Работа в конфликтных  ситуациях 2)Техника продаж 3)Интуиция  4)Обязательность 5)Ориентация на результат		20     20 10 20 30	75  55 45 25 50	0  0 0 0 0	5  5 5 5 2	20  15 12 8 13	40  35 20 15 18	55  45 30 20 35	75  55 45 25 50
3	Принятие решений	15	150	1)Адекватность  2)Умение расставлять приоритеты 3)Способность принятия решений в нестандартных ситуациях 4)Квалифицированность 5)Способность видеть главное		10  15  35    15 25	30  25  25    40 30	0  0  0    0 0	5  5  5    5 3	10  15  10    10 10	15  20  20    15 20	20  23  23    25 20	30  25  25    40 30
4	Ответственность	20	200	1)Орган. работы  2)Команднось 3)Организация исполнения  заказа 4)Нестандартность 5)Вып.плана продаж		30 15 20 10 25	55 45 35 20 45	0 0 0 0 0	5 5 5 3 3	15 10 10 6 10	35 15 12 10 8	45 25 20 15 18	55 45 35 20 45
5	Информационные связи и контакты	10	100	1)Наличие собственной  базы 2)Умение устанавливать контакт 3)Компетентность  4)Лояльность  5)Мобильность		15 25 25 15 20	10 35 30 10 15	0 0 0 0 0	5 5 5 3 3	6 8 6 6 4	7 15 20 7 10	9 15 20 8 12	10 35 30 10 15
6	Персональные характеристики	5	50	1)Инициатива, творческий  подход 2)Самоконтроль  3)Пунктуальность 4)Емкость мышления 5)Саморазвитие		25  15 25 15 20	10  10 10 10 10	0  0 0 0 0	3  3 3 3 4	5  5 5 4 4	7 7 8 7 6	9  9 9 8 8	10  10 10 10 10
Всего		100	1000				1000

*Содержательная часть  уровней:

- не имеет необходимых  профессиональных знаний и не стремиться и иметь;

- не имеет достаточно  профессиональных знаний;

- имеет не очень большие  профессиональные знания;

- имеет достаточные профессиональные  знания;

- обладает хорошими профессиональными  знаниями;

- обладает большими профессиональными  знаниями. По многим вопросам  может дать исчерпывающие консультации 

3. Планирование потребности в персонале

 

Потребность предприятия в трудовых ресурсах определяется спросом на производимую продукцию (услуги) и уровнем производительности труда. Численность персонала, его квалификация, затраты на оплату труда определяются прежде всего проектом трудового процесса, который в свою очередь должен соответствовать технологии производства и требованиям общества к условиям труда. При заданной технологии необходимая предприятию численность персонала определяется программой выпуска продукции, нормами затрат рабочего времени и установленной продолжительностью рабочего года. Численность персонала корректируется исходя из ситуации на рынке труда, т.е. в соответствии с соотношением спроса и предложения по различным группам персонала.

Как конкретная задача управления персоналом планирование численности трудовых ресурсов включает:

оценку количества и структуры наличных трудовых ресурсов;

расчёт текущей потребности предприятия в них.

Оценка наличных трудовых ресурсов, позволяющая судить о необходимых изменениях численности работников, основывается на данных об объёме выполняемой работы и на анализе её содержания. Цель такого анализа - уточнение задач по отдельным группам исполнителей и формирование адекватных квалификационных требований, а также выявление резервов повышения продуктивности труда на каждом конкретном участке работы. В экономической практике используется несколько методов анализа содержания работы: фотография рабочего времени, собеседование с работниками и руководителями, анкетный опрос.

Данные методы позволяют определить не только, какое количество работников предприятия обладает необходимыми навыками, и таким образом установить абсолютный уровень укомплектованности предприятия трудовыми ресурсами, степень структурного соответствия этих ресурсов целями предприятия, но и предоставляют реальную возможность учесть мнение непосредственного исполнения работы.

Оценка личных ресурсов совместно с учётом уровня текучести и естественного движения кадров лежит в основе расчёта текущей потребности предприятия в работниках различных профессий и разным уровнем квалификации.

Перспективная потребность определяется путём прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации будущих целей предприятия. Эти цели могут быть связаны с расширением рынка сбыта продукции предприятия, с диверсификацией производства, с организационными сдвигами, с изменениями во внешней экономической среде. Во всех этих случаях прогнозируется возможное изменение содержания и объёма работ внутри предприятия и оценивается внешний рынок труда и имеющаяся на нём рабочая сила. К настоящему времени разработан ряд методов построения моделей прогноза потребности в рабочей силе: метод линейной экстраполяции и интерполяции, метод наименьших квадратов, нормативный метод, метод экспертных оценок, вероятностные методы и т.д.

Метод линейной экстраполяции и интерполяции применяется, когда необходимо определить показатели перспективного плана, и при условии, когда не предвидится кардинальных изменений в характере и условиях деятельности предприятия. Сущность метода заключается в том, что перспективные величины определяются методом линейной экстраполяции на основе среднего прироста или снижения искомого показателя на протяжении определённого промежутка времени.

Пример.

Требуется определить перспективную потребность персонала методом линейной экстраполяции и интерполяции на 2007 год, если известен их фактический объём за 1997-2005 гг. (табл. 3.1).

    Таблица 3.1 Исходные данные для расчёта перспективной потребности в персонале

Год	Количество работников Чi, чел.	Прирост ∆Чi, чел. ∆Чi=Чi - Чi-1
1997	16
1998	17	1
1999	19	2
2000	22	3
2001	26	4
2002	29	3
2003	31	2
2004	36	5
2005	39	3
n	2010	23

 

∆Ч = ∑∆Чi / N,

где N - количество интервалов.

∆Ч = 23 чел. / 9 = 2,5 (чел.)

Чn = Чбаз.год + ∆Ч*n,

 

где  n - период прогноза.