Управление персоналом

Продуктивность (производительность) труда, то есть выработка и последующая реализация продукции (работ, услуг) на одного работающего:

G= РП / Чсс,

где  G - продуктивность одного работающего, руб./чел.;

Чсс - среднесписочная численность промышленно-производственного персонала за тот же период, чел.

G= 85570 руб. / 18 чел. =4753,9руб./чел.

Производительность труда на одного рабочего составляет 3940 руб./чел.

Зарплатоёмкость продукции:

ЗП = ФОТ / РП,

где   ЗП - показатель зарплатоёмкости продукции;

ФОТ - общая сумма затрат на оплату труда с начислениями всех работающих, выплаченная за отчётный период, руб.

ЗП =47040руб. / 85570 руб. = 0,55.

Зарплатоёмкость продукции составляет 0,55.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции (УП):

УП = Руп / РП,

где  Руп - расходы на персонал управления, включающие зарплату с начислениями, премии, социальные выплаты, обучение и повышение квалификации, информационную технику и программные средства, прочие расходы, руб.

УП = 25700 руб. / 85570 руб. = 0,3.

Стоимость персонала управления на рубль реализации продукции составляет 30 коп. 

Процент текучести персонала (ТК):

ТК = Чу / Чсс*100,

где  Чу - количество уволенных работников за отчётный период (по собственному желанию Чу1 или по инициативе администрации Чу2), чел.

          Чу1 = Чсс*m1% =2 чел.

Чу2 = Чсс*m2= 1 чел.

Чу =Чу1+Чу2 = 2+1=3 чел.

ТК = 3 чел. / 18 чел. * 100% = 16,6 %

Текучесть персонала составляет 16,6 %.

Низкий процент текучести персонала отражает социально-экономические факторы, удовлетворённость работника своим положением и условиями труда на предприятии. Это один из важнейших объективных индикаторов состояния персонала.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму работников (Кпр):

Кпр = Чпр / Чсс,

где Чпр - количество принятого персонала, чел.

Кпр = 4 чел. / 18 чел. = 0,22.

Коэффициент интенсивности оборота по приёму работников составляет 0,22.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров (Кв):

Кв = Чу / Чсс,

где  Чу - общее количество уволившегося персонала (Чу1 + Чу2), чел.

Чу1 = 2

Чу2 = 1

Чу =Чу1+Чу2 = 2+1 = 3

Кв = 3 чел. / 18 чел. = 0,16.

Коэффициент интенсивности оборота по выбытию кадров составляет 0,25.

Коэффициент постоянства (Кпост):

Кпост = Чв / Чсс,

где Чв - количество персонала, проработавшего весь отчётный период

(Чсс-Чу-Чпр), чел.

Чв = 18 чел. - 3 чел. – 4 чел. = 11 чел.

Кпост = 11 чел. / 18 чел. = 0,6

Коэффициент постоянства равен 0,6; этот показатель чуть больше середины между 0 и 1, следовательно, коэффициент постоянства ближе к положительным тенденциям в организации в области кадровой политики.

 

1.2. Оценка организационной эффективности системы управления

персоналом

 

Организационная эффективность системы управления персоналом может быть определена на основе анализа качества организационной структуры.

Следует подчеркнуть, что организационную эффективность исследовать значительно сложнее, чем экономическую, поскольку качественные параметры не всегда удаётся оценить однозначно, существуют различные типы организационных систем, каждая из которых обладает специфическим набором свойств.

Каждому виду организационной структуры присущ свой организационный потенциал. Организационный потенциал - наличие предрасположенности и способности системы управления персоналом к организации и осуществлению необходимых преобразований. Организационный потенциал - это взаимосвязь 3-х основных факторов: качество организационного потенциала; организационный климат; качество организационной структуры.

Качество организационного потенциала определяется по основным видам деятельности предприятия: аналитическая деятельность, планирование действий, организационная работа, применение технических средств (информационные системы, каналы). Организационный климат включает в себя следующие показатели: преобладающие стереотипы действий; взаимодействие норм, установок, ценностей и результатов, т.е. отношение к переменам, готовность к риску, организационные цели и т.д.

Качество организационной структуры оценивается по следующим количественным показателям: структурный коэффициент централизации, количественный коэффициент централизации, коэффициент централизации управления, коэффициент сложности управления оргструктуры.

 

1.2.1 Графическое моделирование организационной структуры

предприятия (схема оргструктуры)

В данной курсовой работе будем рассматривать организационную эффективность системы управления персоналом на примере ООО «ВИНИ-ПУХ» - это компания, занимается праздничными услугами, а именно оформление воздушными  шарами на уровне топ-менеджмента и ставящая перед собой цель - предоставить клиенту качественное выполнение заказа, подходя к каждому индивидуально при лучших - ценах и сервисе. Эта компания, занимается оформлением воздушными шарами: помещений, семейных торжеств, уличных мероприятий, корпоративных мероприятий, презентаций и выставок. Фирма существует с 2008 года.

Основной офис компании расположен в Центральном районе г. Санкт-Петербурга. Компания специализируется на оформление мероприятий шарами, которые приобретают у различных поставщиков. Очевидным плюсом и уникальностью обладает менеджмент компании. Дело в том, что все сотрудники вплоть до руководящего состава, одновременно являются действующими специалистами по предоставлению услуги клиенту, что позволяет держать на высоте уровень подготовки сотрудников, качество обслуживания, а также помогает руководству знать все проблемы и нюансы при работе с клиентами изнутри Организационно-правовая форма компании - общество с ограниченной ответственностью. Учредителями Общества являются физические лица. Высшим органом управления Общества является Общее собрание учредителей, к компетенции которого относятся следующие вопросы:

изменение устава, включая изменение размера уставного капитала;

утверждение годовых отчетов и балансов, распределение прибыли и

  убытков;

реорганизация и ликвидация общества.

Оперативное руководство осуществляет Генеральный директор.

Организационная структура фирмы «ВИНИ-ПУХ» выглядит следующим образом (рис. 1.2):

 

 

 

 

 

Рис. 1.2. Линейная организационная структура ООО «ВИНИ-ПУХ»

 

Особенностью линейной организационной структуры управления компанией является линейный характер связи: 2 уровня управления. Основные принципы функционирования линейной структуры: все функции управления сосредоточены у руководителя организации, прямое подчинение персонала руководителю, единоначалие, универсализм линейного руководителя.

Преимущества данной структуры заключаются в простоте построения, однозначном разграничении задач и ответственности, решение всех проблем по одному каналу связи.

Недостатки: линейный руководитель не может быть специалистом по всем вопросам производственно-хозяйственной деятельности, высокая степень централизации власти на высшем уровне управления, чрезмерная загрузка средних уровней.

Условия применения: применимы в условиях централизованного планирования, на малых предприятиях.

Количество работников магазина - 16 человек.

Номенклатура должностей:

         Генеральный директор (1);

Исполнительный директор (1);

Финансовый директор (1);

Бухгалтер (1);

Менеджер по продажам (2);

Менеджер по закупкам (2);

Дизайнер (5);

Водитель (3).

 

 

 

 

1.2.2. Определение количественных показателей организационной

структуры

Структурный коэффициент централизации (Кц):

Кц=Nц/N,

где Nц - количество структурных подразделений, управляемых из единого центра; N- общее количество структурных подразделений одного уровня.

Кц1 = 2/2= 1

Кц2 = 2/2 = 1

Количественный коэффициент централизации (Ккц):

Ккц=Чц/Ч,

где Чц - численность работников подразделений, управляемых из единого центра, чел.;

Ч - общая численность работников, чел.

         Ккц1 = 1/16 = 0,06

Ккц2 = 1/16 = 0,06

Ккц3 = 1/16 = 0,06

Ккц4 = 5/16 = 0,31

Ккц5 = 5/16 = 0,31

Ккц6 = 3/16 = 0,2

Коэффициент централизации управления (Кцу):

Кцу=Чцу/Чу,

где Чцу - количество работников центрального управления, чел.;

Чу - общее количество работников управления, чел.

Кцу = 1/2 = 0,5

Коэффициент сложности управления оргструктуры (Ксл):

Ксл=Чд/Ч,

где Чд - количество должностей.

Ксл = 6/16 = 0,4

Существующие количественные показатели не всегда могут дать однозначной оценки организационной эффективности управления персоналом, поэтому необходимо дополнить анализ организационной структуры качественными характеристиками.

 

 

 

1.2.3 Определение качественных характеристик организационной

структуры

 

Определение качественных характеристик организационной структуры представлено в табл. 1.1.

Таблица 1.1 Определение качественных характеристик организационной структуры

Критерии организационной эффективности	Параметры	Весовые оценки
1. Быстрота распознавания  ситуации (реакция на изменения)	- степень разнообразия  организационных целей,         - соотношение формальных, неформальных связей,     - соотношение горизонтальных, вертикальных связей	0,10 0,10 0,00
2. Глубина анализа ситуации (качество проектов решения)	- степень централизации  работ, - жёсткость контроля	0,20 0,10
3. Скорость принятия решений	- степень централизации  решений, - характер оформления  правил и процедур	0,10 0,10
4. Эффективность в увеличении  конкурентоспособности	- инновационность и гибкость  в управлении, - возможности выявления  и культивирования талантов работников	0,20 0,10
Итого:		1,0

 

 

1.2.4 Анализ деятельности службы управления персонала

(отдела кадров)

Особым направлением анализа организационной структуры является изучение организации работ службы управления персоналом (отдела кадров). Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом отражает горизонтальные связи функциональных подразделений аппарата управления. Её можно представить в виде таблицы, с левой стороны которой по вертикали формируются основные виды деятельности, выполняемые службой управления персоналом, а вверху по горизонтали перечисляются все функциональные подразделения аппарата управления и должности высших руководителей (табл. 1.2).

На пересечении строк и столбцов проставляются символы, отражающие степень участия отдельных функциональных подразделений и руководителей в выполнении конкретных функций данного подразделения. Анализ полного охвата функций управления структурными подразделениями аппарата приводится при помощи матричной таблицы, в которой перечень работ сопоставляет с номенклатурой действующих структурных подразделений. Перечень работ сопоставляется на основе типового их классификатора для объектов определенного класса с дополнением его специальными работниками, обусловленными специфическими задачами и особенностями данного объекта и его взаимоотношениями с другими звеньями общественного производства. Это сопоставление выявляет круг работ, не закрепленных ни за одним подразделением, закреплённых за несколькими подразделениями одновременно (дублирование) и отнесённых по частям к компетенции разных подразделений.

 

 

 

Таблица 1.2 Схема функциональных взаимосвязей службы управления персоналом (отдела кадров) с другими подразделениями организации

Основные виды деятельности	Должностные лица
	1	2	3	4	5	6
Подбор и расстановка кадров	О	У
Составление плана потребности в персонале	У		У	У
Оформление приёма, перевода, увольнения работников	Р		П
Изучение причин текучести кадров	У		У
Осуществление контроля за правильным использованием персонала	У		У
Создание резерва кадров и его обучение	П		С	У	У	У
Введение учёта личных дел	О	П	У
Осуществление работы по профессиональному продвижению кадров	Р	У
Рассмотрение писем, жалоб, заявлений	У	У		П	П	П
Оформление документов для награждения	У	О		У	У	У
Совершенствование стиля и методов работы с персоналом	О	У		У		О