Управление дебиторской задолженностью на предприятии ООО «Градиент Урал»

Этап 3. Проверяется реальность сумм дебиторской задолженности в отобранных расчетных документах. В частности, могут направляться письма контрагентам с просьбой подтвердить реальность проставленной в документе или проходящей в учете

Этап 4. Оценивается существенность выявленных ошибок. При этом могут использоваться различные критерии. Обобщая вышеизложенное исследование, можно сделать следующие выводы.

Одной из задач  финансового менеджера по управлению дебиторской задолженностью являются определение степени риска неплатежеспособности покупателей, расчет прогнозного значения резерва по сомнительным долгам, а также предоставление рекомендаций по работе с фактически или потенциально неплатежеспособными покупателями. [33]

Увеличение  дебиторской задолженности инициирует дополнительные издержки предприятия  на: увеличение объема работы с дебиторами (связь, командировки и пр.); увеличение периода оборота дебиторской  задолженности (увеличение периода  инкассации); увеличение потерь от безнадежной дебиторской задолженности.

В зависимости  от размера дебиторской задолженности, количества расчетных документов и  дебиторов анализ ее уровня можно  проводить как сплошным, так и  выборочным методом.

Дебиторская задолженность - элемент оборотных средств, ее уменьшение снижает коэффициент покрытия. Поэтому финансовые менеджеры решают не только задачу снижения дебиторской задолженности, но и ее балансирования с кредиторской. При анализе соотношения между дебиторской и кредиторской задолженностями необходим анализ условий коммерческого кредита, предоставляемого фирме поставщиками сырья и материалов. [8 с. 46]

С целью максимизации притока денежных средств предприятию  следует разрабатывать широкое  разнообразие моделей договоров  с гибкими условиями формы оплаты и гибким ценообразованием. Возможны различные варианты: от предоплаты или частичной предоплаты до передачи на реализацию и банковской гарантии.

Система скидок способствует защите предприятия от инфляционных убытков и относительно дешевому пополнению оборотного капитала в денежной или натуральной форме. Для того чтобы определить, следует ли покупателю предоставлять скидку за авансовые выплаты остатков на счетах, финансовому менеджеру следует сравнить доход от денежных средств, получаемых в результате ускоренных платежей, с суммой скидки.

 

 

 

2 Анализ финансово-хозяйственной  деятельности и дебиторской задолженности  ООО «Градиент Урал»

2.1 Анализ экономических  показателей ООО «Градиент Урал»

»

 

 

Общество с ограниченной ответственностью ООО «Градиент Урал» является юридическим лицом. Общество создано без ограничения срока.

Целью создания Общества является:

- предпринимательская деятельность, с целью извлечения максимальной прибыли.

- удовлетворение интересов и потребностей общества в товарах и услугах с высокими потребительскими качествами.

Основным видом деятельности ООО  «Градиент Урал» является оптово - розничная продажа товаров бытовой химии и средств личной гигиены. Предприятие выступает дистрибьютором торговых марок: "Русалочка", "Шик" (туалетное мыло), "Линия Вейро" (бумажная продукция), "Концепт Б" (полиэтиленовая продукция, мешки для мусора), "Свежинка", "Гренди" (освежители для воздуха) и др.

Основные каналы сбыта ООО «Градиент Урал» - это сетевые магазины, розничные точки и немного оптовиков. Доставка товаров по городу осуществляется бесплатно.

Основные поставки продукции осуществляются из Екатеринбурга через транспортные компании железно-дорожным транспортом.

Общее руководство деятельностью  предприятия осуществляет директор, несущий всю полноту ответственности за результаты финансовой деятельности и соблюдение законодательства. В подчинении директора находится заместитель директора по торговле и сбыту, заместитель директора по хозяйственной части и главный бухгалтер. Соответственно, заместитель директора по торговле и сбыту подчинен весь торговый персонал и работник склада. Заместителю директора по хозяйственной части подчиняются охранная служба, а также обслуживающий персонал. Главному бухгалтеру подчинены работники бухгалтерии. Главный бухгалтер осуществляет контроль за документированием хозяйственных операций, за составлением расчетов по налогам и сборам и предоставлением их в налоговые органы, а также занимается составлением бухгалтерской отчетности. Заместитель директора по торговле и сбыту осуществляет непосредственно контроль за торговой деятельностью.

Работники сектора торговли осуществляют продажу товара. Хозяйственная часть  занимается обслуживанием торгового  оборудования, охраной помещения, а  также уборкой торгового зала и прилегающих к нему территорий. Работник склада принимает товар, осуществляет его хранение и выдает со склада.

В работе предприятия используются информационные программы «1С –  Бухгалтерия», «Консультант +».

К обобщающим показателям можно отнести показатели, характеризующие степень механизации и автоматизации производства; показатели, характеризующие экономию основных видов материальных и топливно-энергетичских ресурсов, относительное уменьшение численности работников путем повышения технического уровня производства; рост производительности труда в результате повышения технического уровня производства; снижение себестоимости продукции путем внедрения мероприятий, повышающих технический уровень производства. Обобщающим показателем является показатель затрат на один рубль реализации. Самым объективным показателем является себестоимость единицы продукции (характеризует конечные результаты деятельности). Резюмируя сказанное, проведем анализ основных экономических показателей ООО «Градиент Урал». [21]

 Анализ структуры и динамики объема продаж за 2010-2011 гг. на основе данных, приведен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Анализ структуры и динамики объема продаж за 2010-2011 гг.

Показатели	2010 г.		2011 г.		Темп роста, %	Отклонения
	Руб.	%	Руб.	%		руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем продаж, в т.ч.	5765380	100	7328490	100	127,11	1563110	-
От продажи товаров  бытовой химии	3176830	55,10	4135831	56,43	130,19	959001	1,33
От продажи средств личной гигиены	1576300	27,34	2015781	27,51	127,88	439481	0,17
От продажи косметики	1012250	17,56	1176878	16,06	116,26	164628	-1,5

 

Анализ структуры и динамики объема продаж за 2011-2012 гг. приеден в табл. 2.2.

Таблица 2.2 - Анализ структуры и динамики объема продаж за 2011-2012 гг.

Показатели	2011 г.		2012 г.		Темп роста, %	Отклонения
	Руб.	%	Руб.	%		руб.	%
1	2	3	4	5	6	7	8
Объем продаж всего, в  т.ч.	7328490	100	7171730	100	97,86	-156760	-
1. От продажи товаров  бытовой химии	4135831	56,43	3945854	55,02	95,41	-189977	-1,41
2. От продажи  средств личной гигиены	2015781	27,51	2016821	28,12	100,05	1040	0,61
3. От продажи косметики	1176878	16,06	1209055	16,86	102,43	32177	0,8

 

Расчетные данные свидетельствуют  о том, что в сравнении с базисным 2007 г. объем продаж предприятия изменился следующим образом:

- в 2011 г. возрос на 156,311 тыс. руб. или на 27,11 %;

- в 2012 г. возрос на 1406350 руб. или на 24 %.

Если сравнивать 2012 г. с предыдущим 2011 г., то отчетные данные свидетельствуют о снижении выручки в абсолютной сумме на 156760 руб. или на 2,14 %.

Проанализируем причины сокращения выручки от продажи под влиянием факторов численности работников торгового подразделения и их выработки. Факторный анализ изменения выручки проведем, используя метод цепных подстановок, применяя формулу:

Vp = Ч ґ´ B ґ´ T,   

где Vp - годовая выручка от продажи, руб.;

Ч - численность работников торгового  персонала, чел.;

B - среднегодовая выработка 1 работника,  руб.;

Т - продолжительность рабочего времени, час.

Исходные данные для факторного анализа выручки от продажи приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Данные для факторного анализа выручки от продажи

Показатели	2010г.	2011г.			2012г.
	Факт.	Факт.	Абс. откл. к 2010 г.	В % к 2010г.	Факт.	Абс. откл. к 2010 г.	В % к 2010г.
1. Выручка от продажи,  руб.	5765380	7328490	1563110	127,1	7171730	1406350	124,4
2.Численностьработников,  чел.	14	11	-3	78,57	6	-8	42,86
3.Отработано всеми  работниками за год, дни	3430	2684	-746	78,25	1464	-1966	42,68
4. Отработано одним работником за год, дни	245	244	-1	99,6	244	-1	99,59
5.Среднегодовая выручка  одного работника, руб.	411812,8	666226,3	254413,5	161,78	1195288,3	783475,47	290,25
6.Среднедневная выручка  одного работника, руб.	1680,87	2730,44	1049,57	162,44	4898,72	3217,85	291,44
7. Средняя продолжительность  раб. дня, час.	7,8	7,8	-	100	7,6	-0,2	97,44
8.Среднечас. выручка  1 работника, час.	215,50	350,06	134,56	162,44	644,57	429,07	299,10

 

Из приведенных данных можно  сделать выводы об изменениях продолжительности рабочего времени, численности работников и их выручки в сравнении с базисным 2010 годом. Так, в 2011 г. годовой фонд рабочего времени сократился с 3430 чел.-дн. до 2684 чел.-дн., что составило 78,25 % к уровню базисного года. В 2012 г. годовой фонд рабочего времени составил 1464 чел.-дн. (42,68 % от уровня 2010 г.).

Сокращение фонда рабочего времени  явилось следствием уменьшения числа  рабочих дней и численности работников. Численность работников торгового  подразделения предприятия сокращалась на протяжении обоих лет и составляла:

2011 г. - 11 чел. (78,57 % от уровня 2010 г.), сократившись на 3 человека;

2012 г. - 6 чел. (42,86 % от уровня 2010 г.), сократившись на 8 человек.

При сокращении численности работников среднегодовая выручка на одного работника возрастала:

- в 2011 г. среднегодовая выручка увеличилась на 254413,5 руб. (на 61,78% по сравнению с 2010 г.), соответственно среднедневная выручка увеличилась на 1049,57 руб., а среднечасовая — на 134,56 руб.;

- в 2012 г. среднегодовая выручка увеличилась на 783475,47 руб. (на 190,25 % в сравнении с 2010 г.), среднедневная выручка возросла на 3217,85 руб., а среднечасовая - увеличилась на 429,07 руб.

Следует отметить снижение средней  продолжительности рабочего дня в 2012 г. на 12 минут.

Теперь проанализируем влияние факторов на величину выручки от продажи, отразив результаты за 2010-2012 гг. в табл. 2.4.

По данным табл. 2.4 можно сделать  следующие выводы о влиянии отдельных  факторов на изменение выручки в 2010-2012 гг.

Так, сокращение в 2011 г. численности работников на 3 человека привело к снижению потенциальной выручки на 1235438,57 руб.

Сокращение годового фонда рабочего времени в 2011 г. привело к снижению потенциально возможной выручки на 18489,56 руб. Однако, увеличение выручки одного работника снизило отрицательное влияние приведенных факторов и увеличило выручку от продаж на 2816988,23 руб.

Можно рассчитывать влияние изменения  численности и выработки на выручку  и другим методом. Доля выручки за счет изменения численности может  быть определена как отношение процента изменения численности на процент изменения выручки. Если из 100% вычесть это значение получим долю прироста выручки за счет изменения производительности труда.

Таблица 2.4 - Влияние факторов на изменение выручки от продажи в 2010-2011 гг.

Факторы				Выручка от продаж руб.	Абсолютное отклонение, руб.	Причины отклонений
Численность работ-ников, чел.	Продол-житель-ность рабочего периода, дн.	Продол- житель- ность рабочего периода, час.	Среднечасовая выручка 1 работника, руб.
14	245	7,8	215,50	5765380	-	-
11	245	7,8	215,50	4529941,43	-1235438,57	Сокращение численности  работников
11	244	7,8	215,50	4511451,87	-18489,56	Сокращение рабочих  дней
11	244	7,8	350,06	7328440,10	+2816988,23	Увеличение выручки 1 работника