Маркетинг услуг

На данной стадии в отношении поведения потребителей следует выделить предварительную  вовлеченность, т.е. степень заинтересованности в получении информации о возможном  выборе. Люди в различной степени  склонны к сбору данных при  планировании обращения за услугой. Причем в отличие от товаров услуги нельзя однозначно разделить на группы с высокой и низкой степенью вовлеченности. Известно, что товары, которыечеловек покупает достаточно редко или они стоят относительно дорого, являются объектами с высокой степенью вовлеченности, т. е. теми, о которых потребители собирают разнообразную информацию до принятия окончательного решения о покупке. Приобретение услуги может быть обусловлено ключевым мотивом даже в случае первичного обращения. Вернувшись к примеру с фитнес-клубом, можно отметить, что после долгих раздумий относительно выбора физических нагрузок в принципе решение о посещении конкретного предприятия может быть принято мгновенно в случае, скажем, если потребитель узнал о наличии фитнес-клуба в чрезвычайно удобном для себя месте. Заинтересовать потенциального клиента может, например, следующая информация: история, статус, репутация и имидж предприятия, отзывы о персонале, технология оказания интересующей услуги, используемые материалы и техника, ее преимущества и недостатки, сопутствующие и дополнительные услуги, возможные последствия тренировок. Очевидно, это будет зависеть как от вида услуги, так и от личностных особенностей потенциального клиента.

Предпокупочная  оценка альтернатив предполагает оценку потребителем альтернативных вариантов по определенным критериям и выбор одного из них. Маркетологи стремятся установить, какие оценочные критерии используют потребители, каков способ организации и представления информации о характеристиках продукта. Традиционно в торговле товарами важнейшими оцениваемыми критериями выступают товар и бренд, транспортная доступность предприятия, физическое и социальное окружение.

В сфере услуг  наряду с непосредственно услугой  важными параметрами оценки становятся: персонал, оказывающий услугу, комплексная доступность предприятия (транспортная и ценовая доступность, режим работы и вид обслуживания), статус фирмы (например, салон красоты или парикмахерская). Также повышается актуальность особых конкурентов, в качестве которых могут выступать товары, заменяющие услугу

(например, краска  для волос может заменить посещение  парикмахера); роль членов домохозяйства  (кто-то из близких может сам  выполнить какую-либо работу).

Покупка в сфере  услуг является и непосредственно  ее потреблением. В отличие от сферы товарного обращения, здесь эти два этапа совпадают. В дополнение к оценке ситуационных факторов, которые принято анализировать при покупке товара, в сфере услуг на первое место выходят такие факторы, как соответствие цены, качества и доступности услуги, а также процесс обслуживания. Важно отметить, что соотношение "цена — качество" в сфере услуг зачастую дополняется таким параметром, как комплексная доступность. Если потребитель уверен в оптимальном соотношении цены и качества услуги, но предприятие находится достаточно далеко и/или визит достаточно сложно организовать, то вероятность приобретения будет низкой. Например, муниципальные поликлиники в небольших городках или микрорайонах крупных городов даже при предоставлении платных услуг не могут полностью удовлетворить спрос на медицинское обслуживание. Это связано с тем, что подобные заведения работают по четкому графику, на прием специалистов обычно надо записываться или заранее приобретать талон, существуют очереди, уровень обслуживания достаточно низкий. Поэтому зачастую функционируют два-три коммерческих медицинских центра, где более удобно (по выходным дням, рано утром и поздно вечером, комплексно, без очередей) можно получить те же самые услуги, что и в муниципальных лечебно- профилактических учреждениях. Предварительная запись позволяет потребителю бронировать услугу и планировать свое время, но затрудняет возможность получения услуги в любое свободное время. Свободное посещение повышает доступность, но обусловливает возникновение таких негативных аспектов, как образование очередей.

С другой стороны, нельзя не отметить, что некоторые  предприятия сферы услуг склонны  к формированию локальных монополий. Сложность технологии оказания услуг  при достаточно ограниченном спросе приводит к появлению естественных монополий.

Кроме того, необходимо рассмотреть такой аспект процесса потребления, как покупочная вовлеченность  клиента, которая может быть предполагаемой и реальной. Под покупочной вовлеченностью здесь понимается активность потребителя в процессе его обслуживания как при подготовке к оказанию услуги, так и непосредственно на всех стадиях сервиса. Предполагаемая вовлеченность характеризует намерение человека в отношении степени участия. Например, при обращении за дизайн-проектом квартиры клиент может планировать тесно работать с дизайнером, участвовать в выборе стилей, мебели, материалов, он разрабатывает предварительные требования к интерьеру и т.д. Однако реальное участие может значительно отличаться от предполагаемого. Зачастую роль клиента, не обладающего специальными знаниями, сводится к одобрению предлагаемых специалистом решений, или, наоборот, заказчик, планировавший пассивное участие, активно включается в процесс разработки дизайн-проекта и оказывает значительное влияние на результат обслуживания. Несомненно, здесь большую роль будет играть уровень подготовки персонала.

Послепокупочная оценка альтернатив представляет собой  оценку степени удовлетворенности  клиента потреблением товара / услуги. Возникающий "послепокупочный диссонанс" может быть положительным (опыт превзошел ожидания), негативным (ожидания не оправдались) и нейтральным (ожидания были удовлетворены). Данный этап потребления в сфере услуг достаточно длителен и включает ряд аспектов для исследований. Прежде всего, помимо атрибутов оказанной услуги как таковой, потребители оценивают соотношение цены, качества и затраченных усилий для приобретения, все аспекты процесса обслуживания, дополнительные выгоды / потери и преимущества / недостатки.

Завершающим этапом процесса потребления выступает этап избавления, но от услуги избавиться нельзя. Поэтому в сфере услуг корректно говорить об этапе забывания опыта потребления. Если в области товарного обращения стадия избавления предоставляет дополнительные маркетинговые возможности (например, акции по обмену старых товаров на новые), то в сфере услуг такая возможность крайне ограничена. Отдельные примеры можно встретить в сфере страхования, где предыдущий полис фирмы А может быть как-либо учтен при приобретении нового полиса фирмы В. Чаще всего это могут быть программы привлечения клиентов других фирм. В таких случаях при "сдаче" предыдущего полиса в страховую компанию клиенту предоставляется некая скидка на новый полис.

Таким образом, закономерно, что специфика процесса потребления услуги диктует особые требования к организации работы предприятий данной сферы. Развитие концепции маркетингового управления, или маркетинго-ориентированного менеджмента, позволяет утверждать, что поведение потребителей должно стать отправной точкой в планировании деятельности компании. Обострение конкуренции на большинстве рынков сферы услуг требует учитывать намерения и особенности поведения целевой аудитории при определении графика работы, стандартов и видов обслуживания, требований к персоналу, мероприятий комплекса маркетинга.

3. Особенности  стратегии сбыта услуг

Продажи услуг  существенно отличаются от продаж материальных товаров. Такая отличительность  обусловлена спецификой услуги как  товара. В контексте продаж услуг  персонал приобретает стратегическую маркетинговую значимость. Для того чтобы продажи услуг были эффективными, кроме стратегии традиционного маркетинга, необходимо планировать и осуществлять стратегии интерактивного и внутрикорпоративного маркетинга. Интерактивный маркетинг позволяет контролировать качество услуги как товара, а внутренний маркетинг — стабильно удерживать качество услуги на заданном стандартном уровне.

В специальной  литературе достаточно хорошо и полно  изложены технологии эффективных продаж материальных товаров. Однако эти рекомендации применительно к продажам услуг ограничены. Ограничение заключается в том, что менеджер, отвечающий за продажи материальных товаров, работает, как правило, лишь с одним звеном — "фирма—потребитель". А менеджер, продающий услуги, должен работать с тремя звеньями: "фирма—потребитель", "потребитель—персонал" и "персонал—фирма".

Рекомендации  по управлению звеном "фирма—потребитель"

Главная рекомендация по контролю звена "фирма—потребитель" заключается в умении работать с  обещаниями. Парадигма неподтверждения ожиданий схематически показывает, что может чувствовать потребитель услуги, если в момент ее потребления он обнаружит, что обещанная фирмой услуга не соответствует ожиданиям. Маркетологи называют такие ситуации "моментом истины". Здесь в распоряжении менеджера два главных маневра. Либо давать правдивые обещания относительно качества услуги и обеспечивать такое качество, что "согласно парадигме" приведет к позитивному подтверждению ожиданий, т. е. состоянию удовлетворенности. Либо занижать уровень ожиданий клиентов, что приведет к позитивному неподтверждению ожиданий, т. е. состоянию восхищения. Маленькие подарки, что-нибудь бесплатное являются примерами такой стратегии. При продажах услуг важно учитывать особенности покупательского поведения потребителей услуг. Исследования показывают, что потребители услуг больше внимания уделяют послепокупочной оценке услуги, прислушиваются к мнению других потребителей и меньше верят обезличенным источникам — таким, например, как реклама по телевидению или в газете. Поэтому очень важно оказывать качественную услугу с первого раза. Некачественный материальный товар можно вернуть или заменить, но некачественную услугу вернуть невозможно, т. к. она уже оказана. При выборе альтернативных вариантов покупки потребители услуг рассматривают гораздо меньшее количество предложений по сравнению с потребителями материальных товаров. При этом цена и материальная среда являются для потребителя главными источниками суждений о качестве услуги. Частично это объясняется тем, что при покупке услуг потребитель ощущает больший риск остаться неудовлетворенным и часто прибегает к самообеспечению услугами вместо их покупки. Поэтому внешний вид рабочих мест, офиса и персонала должны являться для маркетолога первоочередными заботами.

Потребители услуг труднее привыкают и принимают новые услуги, но гораздо лояльнее и вернее любимому бренду услуг по сравнению с производственными товарами. Поэтому очень важно практиковать философию маркетинга долгосрочных отношений. На практике такая стратегия выражается в поддержании личного контакта с клиентом или содержанием клиентской базы данных. Простая новогодняя открытка, отправленная клиенту, может привести к установлению с ним долгосрочных торговых отношений. Верность клиента очень выгодна фирме. Верный клиент часто жертвует своей выгодой и не реагирует на заманчивые предложения конкурентов, оставаясь лояльным к уже попробованной торговой марке.

Наконец, потребители  услуг часто винят самих себя, если не удовлетворены качеством  обслуживания, и по этой причине гораздо реже выражают свое неудовольствие. Рекомендуется периодический мониторинг удовлетворенности потребителей в процессе обслуживания клиентов. Такая стратегия на практике выражается в простом вопросе "Все ли хорошо?" или менеджерским наблюдением со стороны за процессом обслуживания. Другая популярная стратегия мониторинга потребительской удовлетворенности, которая, наконец, приходит и в Россию, — это стратегия "телефон 800". Практически все крупные фирмы услуг на Западе указывают телефон, по которому клиент может в любое время позвонить представителю фирмы бесплатно и получить любую справку. Кроме того, что "телефон 800" существенно увеличивает продажи услуг, он позволяет собирать стратегически важную для маркетинга информацию: это географическое распределение клиентов, их предпочтения и т. п.

Рекомендации  по управлению звеном "потребитель—контактный персонал"

Качество услуги как товара создается в процессе взаимодействия потребителя и контактного  персонала. Очень важно, чтобы в  процессе предоставления услуги присутствовали пять вышеперечисленных критериев качества. Если критерий материальности услуги можно создать без участия персонала, то остальные четыре критерия качества требуют контроля за поведением сотрудников. Уровень качества услуги можно контролировать с помощью методики SERVQUAL. Она основана на предположении о том, что потребители сравнивают свои ожидания и восприятие качества услуги по пяти охарактеризованным критериям качества. Соответственно, методика состоит из двух анкет. Первая анкета оценивает по пятибалльной шкале потребительские ожидания качества, вторая — потребительское восприятие качества. Затем полученные рейтинги сравниваются (рейтинг восприятия вычитается из рейтинга ожидания) с целью выявления несоответствий на пяти уровнях процесса создания качества и выявления коэффициентов качества Q.

Каждый из пяти критериев разбит на несколько подкритериев. Всего методика предполагает исследование пяти вышеперечисленных критериев  качества услуги, разбитых на 22 подкритерия. Соответственно, методика состоит из 44 вопросов и двух анкет по 22 вопроса.

Другой стратегией для эффективного воздействия на звено "потребитель—контактный персонал" является визуальное представление  всего процесса производства и маркетинга услуг, а также всех задач, непосредственно связанных с этим процессом. Это представление осуществляется с помощью технологии диаграммного проектирования. Кратко суть ее состоит в том, что менеджеру по продажам предлагается составить диаграмму производства и продажи услуги, где отмечаются зона видимости для потребителя выполняемых задач по оказанию услуги и зона невидимости. На видимой части диаграммы в основном размещаются и анализируются этапы и задачи процесса оказания и продажи услуги. На невидимой части анализируются задачи вспомогательных процессов производства услуги. Еще одной стратегией контроля звена "потребитель—контактный персонал" может быть стратегия точек соприкосновения. Менеджер фиксирует и перечисляет все те моменты, когда потребитель контактирует с персоналом фирмы в процессе покупки услуги, например, начиная с телефонного звонка в фирму. Такие точки соприкосновения поддаются менеджерскому контролю и, следовательно, становятся контролируемыми факторами при продажах услуг. Менеджер на основе анализа может сократить или, наоборот, увеличить количество точек соприкосновения, дать четкие указания контактному персоналу — как себя вести, что делать, как и какие задачи выполнять, сколько времени тратить на выполнение задач в моменты соприкосновения с клиентом.

Персонал может  быть правильно мотивирован и осознано стремиться оказать качественную услугу клиенту, но он иногда не может знать, как это сделать, т. е. как создать функциональное качество услуги. Поэтому очень важно обучить персонал не только вербальным, но и невербальным средствам общения и рассказать, что и как нужно делать. К невербальным средствам общения относятся кинессика (мимика, жесты, поза, походка, взгляд); просодика (ритм и интонация речи, высота, громкость, тембр голоса); экстралингвистика (использование пауз, вздохов, смеха); токессика (динамика прикосновений, рукопожатий, объятий); и проксемика (дистанция между потребителем и продавцом в момент общения). Альтернативно можно нанять персонал, который от природы умеет пользоваться невербальными средствами общения.

Рекомендации  по управлению звеном "контактный персонал—фирма"

Звено "контактный персонал—фирма" необходимо контролировать с помощью развития стратегии  внутрикорпоративного маркетинга. Главная  задача внутрикорпоративного маркетинга заключается в мотивации персонала на качественное обслуживание внешних клиентов. Однако, как и в отношениях между фирмой и внешними потребителями, персоналу как внутреннему потребителю необходимо предложить что-нибудь взамен за осознанное желание прилагать дополнительные усилия по обслуживанию внешних потребителей. Это наиболее распространенный метод стимулирования персонала в России. Однако исследования показывают, что зарплата — не самый главный стимул для выполнения качественной работы. Эмпирические исследования говорят о том, что существует две группы факторов, влияющих на мотивацию и удовлетворенность персонала своим трудом. Это "факторы мотивации", которые в таблице обозначены буквой "М", и "факторы гигиены". Факторы мотивации приводят к состоянию удовлетворенности своим трудом, в то время как факторы гигиены приводят лишь к состоянию отсутствия неудовлетворенности. Для того чтобы персонал ощутил полную удовлетворенность своим трудом, менеджер должен обеспечить сначала наличие факторов гигиены (состояние отсутствия неудовлетворенности), а затем — наличие факторов мотивации (состояние наличия удовлетворенности). Наличие лишь одной из групп факторов не приводит к состоянию удовлетворенности персонала. Очень важно проводить сегментацию персонала, так как разные сотрудники придают различный вес и значимость характеристикам труда и факторам мотивации. Эту задачу можно решить с помощью короткой анкеты. Сначала сотрудников просят оценить по пятибалльной шкале важность для них каждого фактора мотивации. Затем их спрашивают, насколько они чувствуют себя удовлетворенными по каждому из этих факторов мотивации. После проведения опроса определяется средний балл по категориям "важность" и "удовлетворенность" для каждого фактора мотивации. Затем результаты "важности" анализируются относительно результатов "удовлетворенности".