Контроллинг в системе управления организацией

1.недостаточное понимание  концепции контроллинга;

2.отсутствие обученных  и опытных кадров для контроллинга;

3.недостаточное участие  руководства организаций в построении  системы контроллинга и ее эксплуатации;

4.системные проблемы в  области управления организациями;

5.уклон в сторону оперативного  контроллинга, преобладание учетно-аналитического аспекта над активной «обратной связью».

В рамках теоретического развития и практического применения контроллинга в таможенных организациях необходимо широкое сотрудничество государственных и муниципальных органов, представителей бизнеса и образовательно-консультационных организаций в следующих областях:

- обучение специалистов, исследования и разработки по применению контроллинга в таможенной службе;

- мотивирование использования контроллинга в таможенной службе;

- оценка эффективности контроллинга и способы его оптимизации;

- поиск возможностей применения концепции контроллинга в различных видах деятельности таможни.

Расширение сфер применения контроллинга в организации должно привести к дальнейшей интеграции управления, так как управление разными аспектами деятельности будет строиться на одних принципах. Так, в литературе и на практике разрабатываются вопросы технологического контроллинга, связанного с развитием производств путем инвестиций в инновационные технологии. Решения в этой области должны приниматься на стыке технологических и экономических проблем. На основе изучения современных публикаций можно выделить еще ряд актуальных направлений развития контроллинга:

- в области инновационного таможенного менеджмента;

- в области логистики и материального обеспечения; в организациях таможен.

Например, в логистике применение контроллинга приводит к оптимизации «цепей поставок» между различными предприятиями, а следовательно, к сокращению транзакционных издержек и повышению эффективности бизнеса. В управлении таможенных служб, применение контроллинга позволит решить проблемы взаимодействия между подразделениями органов власти, а также задачу по созданию «единого окна» для частных и юридических лиц.

Отдельно стоит остановиться на том, в каких случаях нецелесообразно внедрять контроллинг на предприятии: Контроллинг имеет смысл, если руководство предприятия действительно делает выводы из отчетов и реализует соответствующие мероприятия. Это можно установить исходя из прошлого опыта управления на фирме. Если этого нет, то внедрение системы контроллинга не имеет смысла.

Если предприятием руководит авторитарист, который убежден, что он и сам все знает и для принятия решений ему не нужна аналитическая информация. Для такого типа руководителей контроллинг может служить лишь для того, чтобы снять с себя ответственность в случае принятия неверных решений, возложив ее на подразделения контроллинга.

Если среднее звено управления осознает, что контроллинг выявит неэффективность работы подразделений и личную некомпетентность, то внедрять контроллинг преждевременно. Очень высока вероятность сопротивления со стороны среднего звена управления мероприятиям по внедрению контроллинга. Возможна также дискредитация контроллинга как концепции управления в глазах рядовых сотрудников. В связи с этим было бы ошибочным начать активную работу по внедрению контроллинга, не проведя работу по анализу, оценке, обучению и воспитанию персонала предприятия.

Изучение опыта и ошибок предшественников, конечно же, не застраховывает от появления новых ошибочных решений. Тем не менее, было бы неразумно повторять негативный опыт других предприятий. Мы остановимся лишь на самых распространенных ошибках, возникающих на стадии внедрения и становления контроллинга.

К числу очень грубых ошибок, которые могут полностью дискредитировать идею и концепцию контроллинга, следует отнести простое переименование классического бухгалтера в контроллера. Руководитель предприятия должен сначала понять, что такое контроллинг, затем осознать его необходимость для фирмы и лишь, потом шаг за шагом начать закладывать кирпичики в фундамент системы контроллинга. Если персонал не поймет собственной выгоды от внедрения контроллинга, то даже самые высококвалифицированные консультанты по контроллингу не смогут ничего сделать. Сотрудники должны быть убеждены в том, что контроллинг дает больше шансов иметь работу в долгосрочной перспективе, получать устойчивую и достаточную заработную плату, т.е. привносит в жизнь работников чувство уверенности в будущем.

Концептуальная ошибка при построении системы контроллинга возникает и в том случае, если контроллеру ставится задача «указывать руководителям подразделений на их ошибки». Задача контроллинга заключается не в поиске виновных лиц, а в выявлении и устранении причин, которые помешали достижению цели. На предприятии должна быть создана атмосфера терпимого отношения к промахам и ошибкам персонала, желания разобраться в причинах и обстоятельствах неправильных действий. Если специалисты и руководители направлений знают, что за их ошибки они получат суровое наказание, то они, либо вообще перестанут проявлять инициативу, либо будут советоваться с начальством по каждой мелочи, либо займутся обманом и приукрашиванием реальной ситуации.

Одно из определений контроллинга звучит так: «Контроллинг представляет собой такую концепцию организации, которая позволяет выявить ответственность за прибыль на предприятии и предложить обоснованные меры по достижению заданного уровня прибыли». Большинство руководителей считают прибыль главной целью деятельности коммерческого предприятия. На практике же многие предприятия ставят соподчиненные цели: высокий уровень ликвидности, доля рынка, рост объемов продаж, сохранение персонала, снижение риска.

Если прибыль выбрана в качестве основной цели, то нужно обязательно уточнить временной аспект: идет ли речь о прибыли в краткосрочном, либо долгосрочном периоде. Так, предприятие может заметно улучшить ситуацию с прибылью, если оно откажется от инвестиций в новое оборудование, прекратит профилактические ремонты, снизит издержки на рекламу. Но это означает, что сегодняшнее благополучие достигнуто за счет перекладывания проблем и трудностей на будущие периоды.

Другая существенная ошибка заключается в смешении различных понятий прибыли. Известно несколько видов прибыли:

- планируемая и фактическая "управленческая" прибыль, т.е. полученная  в результате сравнения планируемых  и фактических издержек и доходов  за период;

- бухгалтерская прибыль, определяемая на основе нормативных  документов, издаваемых правительственными  органами, полученная по данным  бухгалтерского учета.

Для контроллинга как контролирующей и управляющей системы в первую очередь важна прибыль "управленческая". Выбирая в качестве контролируемой величины бухгалтерскую прибыль, следует помнить, что ее исчисление строго регламентируют различные положения и инструкции. Например, существует разрешенный норматив отнесения расходов на рекламу в себестоимость продукции. Таким образом, если руководство запланировало проведение рекламной кампании и ее бюджет превышает нормативную величину расходов, то при расчете налогооблагаемой прибыли в расходы будут включены нормативные затраты на рекламу. Получается, что фактическая прибыль будет ниже той, которую покажет отчет бухгалтерии. Из этого примера видно, что бухгалтерская прибыль не отражает реального состояния дел на предприятии. Иначе и быть не может, так как этот показатель предназначен для внешней отчетности предприятия.

На многих предприятиях становится практикой ежемесячное предоставление отчета отдела контроллинга правлению или директорату. Зачастую эти отчеты носят либо описательный характер (например, "результаты за прошедший период ухудшились, так как снизился объем продаж"), либо напоминают подробный отчет аудитора или ревизора. Этого не должно быть. Отчет контроллинга должен ответить на ряд вопросов:

1. Достигнуты ли поставленные  цели? Если нет, то какие причины помешали этому?

2. Какие существуют возможности  для устранения установленных  отклонений или повышения степени  вероятности достижения цели?

Распространенная ошибка заключается в избыточности контролируемых показателей. Желая оперативно и адекватно оценивать экономическую и финансовую ситуацию на предприятии, руководство требует от службы контроллинга создания системы контроля, охватывающей по возможности большее число показателей с еженедельной отчетностью об их состоянии. Либо, напротив, желая продемонстрировать значимость подразделения контроллинга в организации, сотрудники этого отдела перегружают руководителей избыточной текущей информацией.

Во многих организациях проблему источников поступления сигнальной информации, на основании которой судят о степени достижения предприятием поставленных целей, решают достаточно просто -- сигналы должны поступать из тех подразделений, которые занимаются вопросами учета, калькуляции, бухгалтерской и статистической отчетности. Против такого подхода есть ряд возражений:

1. Система бухучета и  внешней отчетности регулируется  юридическими нормативными актами  государства, поэтому задача подразделений  финансового учета заключается  вовсе не в том, чтобы отразить  реальную прибыль или рентабельность  предприятия. Главное -- своевременно и в соответствии с их требованиями отчитаться перед налоговой инспекцией, различными фондами и акционерами.

2. Зафиксированные в бухгалтерском  учете факты не всегда соответствуют  реальным событиям (амортизационные  отчисления, переоценка средств, начисленные, но не полученные проценты  и т.д.)

3. Главное в финансовом  учете -- информация о процессах, происшедших на предприятии в прошлом, и ее практически невозможно прямо использовать для перспективного управления.

4. Существует опасность, что всеобъемлющая система бухучета  будет сигнализировать о значительных  отклонениях плановых и фактических  величин по малосущественным  показателям. Конечно, увеличение в  два раза затрат на телефонные  разговоры -- факт примечательный, однако если в себестоимости производства эта величина составляет сотые доли процента, то вряд ли стоит сообщать об этом на очередном заседании правления.

Если все же в качестве источников сигнальной информации выбраны только подразделения учета и внешней отчетности, то не следует ждать от контроллера большего, чем он может дать в результате анализа и обработки имеющейся вторичной информации.

Прочие ошибки.

Среди прочих ошибок как наиболее распространенные можно отметить:

1. фокусирование внимания  на затратах и жесткий контроль  бюджетов;

2. отсутствие анализа  доходов и рисков;

3. внедрение контроллинга без предварительного анализа достоверности нормативной базы предприятия и организационно технологических процессов;

4. встраивание контроллинга в структуру финансовой или планово-экономической службы предприятия;

5. попытка внедрить контроллинг "снизу вверх".

2.3 Методика внедрения контроллинга в систему Региональных таможенных управлений.

Учет затрат и результатов (далее - УЗР) в таможенных органах РФ представляет собой систему из трех основных составляющих: учета затрат по их видам, местам возникновения и носителям затрат, и, организуется с целью определения стоимости всех таможенных услуг, оказанных подразделением за определенный период.

Первый вид учета, учет затрат по их видам, позволяет ответить на вопрос, какие затраты возникли в данном подразделении в отчетном периоде. Учет затрат по их носителям предоставляет информацию, для чего, в целях производства какого «конечного продукта» возникли затраты. Учет затрат по местам их возникновения отвечает на вопрос, где возникли затраты, то есть позволяет установить взаимосвязь между первым и вторым элементом УЗР и обоснованно отнести все затраты к тем или иным подразделениям или на стоимость тех или иных услуг.

Учет по видам затрат является первым составляющим элементом системы УЗР. Он позволяет сгруппировать все затраты на содержание таможенной службы в соответствии с целями УЗР и определить, какие затраты (или их группы) возникли в соответствующем расчетном периоде. На основе этой информации проводится анализ структуры и динамики затрат. Посредством учета по видам затрат классифицируются и оцениваются ресурсы, использованные в процессе предоставления таможенной услуги, что необходимо для подготовки информации при принятии правильных управленческих и хозяйственных решений.

Учет затрат по местам их возникновения позволяет, во-первых, отнести все затраты на содержание таможенной службы на «конечные продукты» - носители затрат, а во-вторых, дает возможность проводить последующий анализ затрат и результатов в разрезе мест их возникновения. Под местами возникновения затрат подразумеваются структурные подразделения (отделы, участки деятельности), по которым организуется нормирование, планирование и учет затрат для управления ими.

Учет затрат по их носителям позволяет обоснованно отнести все затраты на стоимость таможенных процессов и услуг. Поэтому они рассматриваются в УЗР как носители затрат. В рамках УЗР под результатом понимаются работы, производимые сотрудниками таможенных органов при выполнении своих служебных обязанностей. Эта трактовка отличается от той, которая иногда обозначается в литературе как «результаты деятельности таможенной службы», т.е. объем перечисленных в бюджет платежей, количество оформленных деклараций и т.д.

В УЗР эти показатели рассматриваются как количественные характеристики таможенных процессов и услуг. Это позволяет рассчитывать стоимость «единицы» услуги и перейти в дальнейшем к решению задачи разработки нормативов затрат на осуществление каждой таможенной функции.