Исследование кризисных явлений в сфере персонала на примере ОАО «Витебский мясокомбинат»

          Для оценки уровня производительности труда применяется система обобщающих и частных  показателей.

         К обобщающим показателям относятся среднегодовая, среднедневная, среднечасовая выработка продукции на одного работающего в стоимостном выражении. Частные показатели - это затраты времени на производство единицы продукции в натуральном выражении за один человеко-день или человеко-час.

          Наиболее обобщающим показателем производительности труда является среднегодовая выработка продукции одним работающим. Величина его зависит не только от выработки рабочих, но и от удельного веса последних в общей численности промышленно-производственного персонала, а также от количества отработанных ими дней и продолжительности рабочего дня.

Обобщающий показатель производительности труда (выработка на одного работающего или одного рабочего) в значительной степени зависит от материалоемкости отдельных видов продукции, объема кооперированных поставок, структуры продукции.

Таблица 2.7 – Исходные данные для факторного анализа выполнения плана по показателям производительности труда

Показатели	2011	2012	Отклонение
			Абсолютное	Относительное, %
Объем продукции (в действующих ценах), млн.руб.	582593	1227997	645404	210,78
Среднесписочная численность работников основной деятельности, чел.,	1577	1539	-38	97,95
из них: рабочих	1381	1377	-4	99,71
Удельный вес рабочих в общей численности работников основной деятельности, %	0,8757	0,8947	0,019	102,17
Число часов, отработанных всеми рабочими, тыс. чел.-час.,	2937	2869,5	-67,5	97,70
Число часов, отработанных одним рабочим за год, тыс. чел.-час.,	1886,97	1863,40	-23,57	98,75
Число дней, отработанных всеми рабочими, дней	235826,4	226022,4	-9804	95,84
Число дней, отработанных одним рабочим за год, дней	232,80	230,40	-2,4	98,97
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8,11	8,09	-0,02	99,75
Среднегодовая выработка продукции на одного работника основной деятельности, млн. руб.	369,43	797,92	428,49	216,0
Среднегодовая выработка продукции на одного рабочего, млн.руб.	421,86	891,79	469,93	211,3
Среднедневная выработка продукции на одного рабочего, млн.руб.	1,81	3,87	2,06	213,8
Среднечасовая выработка продукции на одного рабочего, млн. руб.	0,2232	0,4783	0,2551	214,2

 

 

             При анализе производительности труда на предприятии, было выявлено следующее: среднегодовая выработка одного работника ППП в 2012 году больше плановой на 111,3 %, что в абсолютном выражении составило 891,79млн.руб.; средндневнаяя выработка одного рабочего  больше в отчетном году на 113,8 % плановой, что в абсолютном выражении составило 3,87млн.руб.

Среднегодовую выработку продукции одним работником можно представить в виде произведения следующих факторов:

ГВ = УД × Д × П × ЧВ,                                       (2.5)

где  ГВ – среднегодовая выработка продукции (млн.руб.);

УД - доля рабочих в общей численности ППП (%);

Д – количество отработанных дней одним рабочим за год (дней);

П – средняя продолжительность рабочего дня (час);

ДВ – среднедневная выработка одного рабочего (млн.руб.);

ЧВ – среднечасовая выработка одного рабочего (млн.руб.).

Рассчитаем изменение среднегодовой выработки работников предприятия за счет:

- изменения доли рабочих  в общей численности ППП:

DГВуд = DУД ´ ГВ’2012 ,

где ГВ’2012 – среднегодовая выработка одного рабочего (млн.руб).

Т.о. DГВуд = 0,019*421,86 = 8,01534млн.руб.

- изменения  количества  отработанных дней одним рабочим  за год:

DГВд=DД´ УД2012´ ДВ2011 = -2,4*0,8947*1,81 = -3,88657млн.руб.

- изменения продолжительности  рабочего дня:

DГВп=DП´УД2012´Д2011´ЧВ2011=-0,02*0,8947*230,4*0,2232=-0,92020млн.руб.

- изменения среднечасовой  выработки:

DГВчв=П2012´УД2012´Д2012´DЧВ=8,09*0,8947*230,4*0,2551=425,42095млн.руб.

Всего: 428,62952млн.руб.

         Среднегодовая выработка работника основной деятельности предприятия в 2012 году выше выработки 2011 года на 6,638895 млн. руб. (в действующих ценах). В большей степени на это повлияло изменение среднечасовой выработки. Под действием этого фактора среднегодовая выработка увеличилась на 425,42095млн.руб. Положительное влияние на уровень среднегодовой выработки работника так же оказало увеличение доли рабочих. Снижение количества отработанных дней привело к снижению среднегодовой выработки одного рабочего на 3,88657 млн.руб. Так же отрицательно сказалось уменьшение продолжительности рабочего дня.

            Аналогичным образом проанализируем изменение среднегодовой выработки рабочего, которая зависит от количества отработанных дней одним рабочим за год, средней продолжительности рабочего дня и среднечасовой выработки:

ГВ = Д х П х ЧВ                                                  (2.6)

DГВд = (Д2012-Д2011) ´ П2011´ ЧВ2011 = -2,4*8,11*0,2232 = -4,3443млн.руб.

DГВп = (П2012-П2011) ´ Д2012´ ЧВ2011 = -0,02*232,8*0,2232 = -1,0392млн.руб.

DГВсв = (ЧВ2012-ЧВ2011) ´ П2012´ Д2011 = 0,2551*232,8*8,11 = 481,6308млн.руб.

Всего:  476,2465млн.руб.

Вышеприведенные данные свидетельствуют о том, что на предприятии наблюдается рост производительности труда. Это происходит в благодаря внедрению в производство современных новых технологий, повышения квалификации рабочих т.е. в результате использования интенсивных методов.

2.5 Анализ рентабельности персонала

Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала). Поскольку прибыль зависит от рентабельности продаж, коэффициента оборачиваемости капитала и суммы функционирующего капитала, факторную модель данного показателя можно представить следующим образом:

 

,                                          (2.7)

 

где П – прибыль от реализации продукции;

      ЧР –  среднесписочная численность работников;

В – выручка от реализации продукции;

      ТП –  стоимость выпуска товарной продукции  в действующих ценах;

 

 – рентабельность  персонала;                                 (2.8)

 – рентабельность  продаж;                                        (2.9)

 – доля выручки  в стоимости выпущенной продукции;      (2.10)

 – среднегодовая выработка  продукции одним работником. (2.11)

Данная модель позволяет установить, как изменилась прибыль на одного работника за счет уровня рентабельности продаж, удельного веса выручки в общем объеме произведенной продукции и производительности труда. Данные для анализа представлены в таблице 2.8.

 

Таблица 2.8 – Данные для факторного анализа рентабельности персонала ОАО «Витебский мясокомбинат», 2011-2012 гг.

Показатель	Ед. изм.	2011	2012	Отклонение
Прибыль от реализации продукции	млн.руб.	61219	50233	-10986
Среднесписочная численность персонала	чел.	1577	1539	-38
Выручка от реализации продукции	млн.руб.	600464	1266004	665540
Товарная продукция в действующих ценах	млн.руб.	566557	1198719	5794
Удельный вес стоимости товарной продукции в выручке	%	94,35	94,68	-0,33
Прибыль на одного работника	млн. руб.	38,82	32,64	-6,18
Рентабельность продукции	%	11,3	4,1	-7,2
Рентабельность продаж	%	10,2	4,0	-6,2
Среднегодовая выработка работника в действующих ценах отчетного периода	млн.руб.	359,3	778,9	419,6

 

 

На анализируемом предприятии прибыль на одного работника уменьшилась за счет рентабельности продаж.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3  ФОРМИРОВАНИЕ  АНТИКРИЗИСНОЙ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ

НА ОАО «ВИТЕБСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»

1. Направления активизации кадровой деятельности на предприятии ОАО «Витебский мясокомбинат»

         На ОАО «Витебский мясокомбинат» отдел кадров проводит пассивную политику управления персоналом, которая выражается в статистическом учете движения кадров и оформлении документов, где найм и увольнение не согласованы между собой. Кадровые решения, как правило, не связаны с инвестиционной, финансовой стратегиями предприятия и принимаются линейными менеджерами без учета точки зрения специалистов по кадрам. При расширении своих функций отдел кадров сталкивается как минимум с тремя проблемами: недостаточность методических разработок для выполнения аналитических работ, неподготовленность персонала отделов кадров, невостребованность результатов их работы со стороны администрации и профсоюзной организации предприятия. Одним из условий проведения эффективного антикризисного управления является активизация кадровой функции на реструктурируемом предприятии, проведение аналитической и профилактической работы для минимизации возможного негативного воздействия реструктуризации на персонал предприятия [4,c.308].  
       Под активизацией кадровой службы предприятия прежде всего понимается значительное расширение ее функций, в которые должно входить выполнение аналитической работы, информационной, комплекса превентивных мер и взаимодействие со всеми субъектами местного рынка труда (центром  занятости, учреждениями образования, предприятиями). В задачи кадровой службы входит - анализ состава, структуры персонала и эффективности его использования, определение параметров избыточной численности работников, сегментирование персонала, проведение опросов и анкетирования, определение потребности в персонале. Партнерами кадровой службы являются отдел труда и заработной платы, профсоюз предприятия, центр занятости. Результатами их совместной активной кадровой работы являются аналитические материалы, определение границ внутреннего рынка труда и кадровых задач в каждом из его сегментах, постоянное информирование персонала предприятия и пр. Все это формирует основу для социального плана предприятия (реструктуризации).  
        При анализе предприятия интегральной кадровой проблемой является наличие и рост параметров избыточной численности работников. Уровень избыточной занятости свидетельствует о совокупном потенциале высвобож-дений без учета возможной реструктуризации предприятия.  
       При определении направлений оптимизации численности промышленно- производственного персонала предприятия необходимо предусмотреть два взаимоподдерживающих направления: - снижение избыточной численности занятых и освоение новых перспективных направлений деятельности [3, 222].                                  Оперативными резервами снижения избыточной работников являются: оптимизация возрастной структуры персонала (за счет выхода на пенсию пенсионеров — 2%), укрепление трудовой дисциплины (увольнения за НТД — до 4%) и сохранение естественной тенденции увольнения работников по собственному желанию (до 19 %). В совокупности эти мероприятия могут обеспечить резерв снижения численности занятых в пределах до 25% среднесписочной численности ППП. Но эти мероприятия не ориентированы на перспективы развития предприятия, так как временно решают вопрос снижения численности работников. Если в производственной, маркетинговой, финансово- экономической деятельности предприятия ничего не менять, то через 1-2 года предприятие вновь встанет перед вопросом очередного снижения избыточной численности работников.  Поэтому, при принятии окончательного решения о высвобождении следует учесть перспективы развития предприятия — то есть освоение выпуска новых видов продукции и повышение экономической эффективности работы предприятия. Это позволит гибко перераспределить избыточную численность занятых с одного (трудоизбыточного) подразделения в другое (развивающееся, трудонедостаточное) [4, c.310].  
        Стратегическими резервами оптимизации профессионально-квалификаци-онной структуры персонала являются повышение квалификации и конкурентоспособности рабочей силы. Это направление, в свою очередь, включает, освоение новых видов деятельности, повышение квалификации специалистов предприятия — расширение и активизация маркетинговой деятельности,  постановка управленческого учета и финансового менеджмента, составление индивидуальных планов карьерного роста и повышения квалификации специалистов, руководителей и отдельных рабочих; направление части рабочих (по желанию) на освоение новых профессий (под новые заказы предприятия) и комплектование гибких бригад [3,c.223].     

       Важной  частью выполнения аналитической  функции кадровой службы предприятия  сегментирование персонала и  формирование внутреннего рынка  труда предприятия. В качестве  основных критериев сегментирования  могут быть  предложены: уровень  квалификации и ее уникальность для данного предприятия, уровень индивидуальной производительности труда и качества выполнения работ. Используя данные критерии, укрупненно можно выделить четыре сегмента, определив границы которых на конкретном предприятии, можно далее моделировать для каждого из них соответствуюший набор кадровых мер в зависимости от стратегии предприятия. 
      Сегмент 1 включает квалифицированных работников с высоким уровнем производительности труда и высоким качеством выполняемых работ. Руководство заинтересовано в сохранении таких работников. Основными направлениями кадровой политики в отношении этих работников должны быть: высокий уровень оплаты труда, высокая степень социальной защиты, возможности продвижения по службе и участие в управлении, стабильная и долговременная занятость.

       Сегмент 2 включает менее квалифицированных  работников с высоким уровнем  производительности труда. Этих  работников целесообразно направить  на переподготовку, повышение  квалификации, то есть сформировать резерв  для сегмента 1. Кадровые подходы  состоят в обеспечении стабильности  занятости, развитости нормирования  труда, ведущей роли зарплаты, где  важными факторами являются выработка, качество, дисциплинированность, высокая степень социальной защиты. Вместе 1 и 2 сегменты составляют

внутренний рынок труда предприятия.

        Сегмент 3 (квалифицированный, но малопроизводительный  труд) – потенциальные кандидаты  на увольнение по собственному  желанию. При избыточной занятости  предприятия работников этого  сегмента можно вывести за  рамки внутреннего рынка. Для них характерны неполный рабочий день, временная работа, степень социальной защиты только на уровне государственного минимума.

        Сегмент 4 (низкоквалифицированный и непроизводительный труд) составляет тот буфер, при котором можно маневрировать в период кризиса.

      Сформированный  таким образом банк данных  необходимо постоянно обновлять. Анализ данной информации поможет  в составлении планов повышения  квалификации и переподготовки  на предприятии для получения  
достоверной информации в этом вопросе работникам отделов кадров необходимо постоянно собирать первичную информацию о соответствии квалификации работника уровню выполняемых им работ. В результате такой работы формируется общий социальный план предприятия, в котором определена численность экономически необходимого предприятию персонала, выделены трудоизбыточные подразделения профессии (специальности) предприятия и кадровые задачи в них; определены недостаток (избыток) персонала в разрезе профессий и специальностей [4, c.311].  
      Важным направлением деятельности активной кадровой службы на предприятии является информационная работа. Ознакомление сотрудников с целями и задачами организации, ее кадровой политикой способствует формированию соответствующей организационной культуры, снижению нарушения дисциплины, текучести кадров, устранению неоправданных трудовых конфликтов, помогает снять у работников беспокойство, преодолеть сопротивление изменениям [8, c. 29].