Анализ внутренней и внешней среды окружения проекта

Таким образом, анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к проекту, и сильных и слабых сторон, которыми обладает проект. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые используются в стратегическом управлении.

Далее рассмотрим два наиболее распространенных метода анализа внутренней и внешней среды. Один из них это SWOT-анализ.

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ – это определение сильных и слабых сторон проекта, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Для проведения анализа необходимо:

• определить основное направление развития проекта (его миссию);
• взвесить силы и оценить рыночную ситуацию, чтобы понять, возможно ли двигаться в указанном направлении и каким образом это лучше сделать;
• поставить перед проектом цели, учитывая его реальные возможности (определение стратегических целей проекта).

 

Рисунок 1.1 – Последовательность действий для проведения SWOT-анализа

 

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны проекта, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны проекта – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны проекта – это отсутствие чего-то важного для функционирования проекта или что-то, что пока не удается по сравнению с другими проектами и ставит проект в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию проекта на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Возможности – это благоприятные обстоятельства, которые проект может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на проект. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны проекта необходимо:

•составить перечень параметров, по которому будет оцениваться проект;

•по каждому параметру определить, что является сильной стороной проекта, а что – слабой;

•из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны проекта и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Для оценки проекта можно воспользоваться следующими параметрами:

1. организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

2. производство (оцениваются производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

3. финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость предприятия, прибыльность бизнеса и т.п.)

4. инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на проекте, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

5. маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров или услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Второй шаг SWOT-анализа – это оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне проекта – увидеть возможности и угрозы. Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон проекта:

•составление перечня параметров для оценки рыночной ситуации;

•определение возможностей и угроз проекта по каждому параметру;

•выбор из всего перечня наиболее важных возможностей и угроз и построение матрицы SWOT-анализа.

За основу можно взять следующий список параметров:

•факторы спроса;

•факторы конкуренции;

•факторы сбыта;

•экономические факторы;

•политические и правовые факторы;

•научно-технические факторы;

•социально-демографические факторы;

•социально–культурные факторы;

•природные и экологические факторы;

•международные факторы.

Третий шаг это сопоставление сильных и слабых сторон проекта с возможностями и угрозами рынка. Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

1. как возможно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны проекта?

2. какие слабые стороны проекта могут помешать?

3. за счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

4. каких угроз, усугубленных слабыми сторонами проекта, нужно больше всего опасаться?

После того, как конкретный список слабых и сильных сторон проекта, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT (таблица 1.1).

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны) в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны проекта. В верхней части матрицы также выделяется два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СИУ» (сила и угрозы); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения проекта. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон проекта для того, чтобы получить отдачу о возможностях, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в проекте слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы проекта для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», проект должен вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у проекта дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT – анализа окружения проекта – важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для проекта является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей. Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность проекта (сильное влияние, умеренное влияние, малое влияние); сбоку откладывается вероятность того, что проект сможет воспользоваться возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность). Полученные внутри матрицы девять полей возможностей имеют разное значение для проекта.

Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для проекта, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания проекта. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у проекта имеется достаточное количество ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху откладываются возможные последствия для проекта, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие» ушибы). Сбоку откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК», «СР» представляют очень большую угрозу для проекта и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР», также должны находиться в поле зрения высшего руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководителей проекта, и должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

Закончив рассмотрение основных теоретических аспектов SWOT-анализа перейдем к изучению модели пяти сил конкуренции Портера.

Доля рынка, уровень прибыли проекта определяются тем, насколько эффективно компания противодействует следующим конкурентным силам:

• проникающим в отрасль новым конкурентам, выпускающим подобные товары;
• угрозе со стороны товаров-заменителей (субститутов);
• компаниям-конкурентам, уже закрепившимся на отраслевом рынке;
• воздействию продавцов (поставщиков);
• воздействию покупателей (клиентов).

Новые конкуренты. Их появление в отрасли могут предупредить следующие входные барьеры:

• экономия на масштабе и опыте производства уже обосновавшихся в отрасли фирм помогает удерживать издержки на таком низком уровне, который недоступен потенциальным конкурентам;
• дифференциация продуктов и услуг, то есть опора на торго вые марки, подчеркивающие уникальность товара и при знание его покупателями;
• потребность в капитале. Очень часто эффективная конкуренция требует крупных первоначальных инвестиций. Этот барьер в сочетании с экономией на опыте и масштабе создает, в частности, серьезные препятствия для новых инвестиций в российскую автомобильную отрасль;
• издержки переориентации, связанные со сменой поставщиков, переобучением персонала, научными и проектными разработками нового продукта и т.д.;
• необходимость создания новой системы каналов распределения;
• политика государства (правительства), не способствующая проникновению на рынок, например установление высоких таможенных пошлин для иностранных конкурентов или отсутствие льготных
• государственных субсидий для новичков.

Товары-заменители. Обострить конкуренцию может появление товаров, эффективно удовлетворяющих те же потребности, но несколько иным способом.

Препятствиями на пути товаров-субститутов могут стать:

•проведение ценовой конкуренции, которая переключает внимание покупателя с проблемы качества на снижение цены;

•рекламные атаки на потребителей;

•производство новых, привлекательных продуктов;

•улучшение качества обслуживания при продаже и распространении товара.

Внутриотраслевая конкуренция и ее интенсивность. Интенсивность конкуренции может колебаться от мирного сосуществования до жестких и грубых способов выживания из отрасли. Наиболее сильно проявляет себя конкуренция в отраслях, для которых характерны:

•большое число конкурентов;

•однородность выпускаемых товаров;

•наличие барьеров снижения издержек, например, стабильно высокие постоянные затраты;

•высокие выходные барьеры (фирма не может выйти из отрасли, не понеся при этом значительных убытков);

•зрелость, насыщенность рынков (эта ситуация сегодня характерна для мирового компьютерного рынка, столкнувшегося с насыщением потребностей покупателей).

Одним из способов уменьшить давление внутриотраслевой конкуренции является использование сравнительных преимуществ, которыми обладает проект.