Анализ трудовых ресурсов и их использования на предприятии

Продолжение таблицы 6

1	2	3	4	5	6
4	Количество уволенных, в том числе: а) по плановым причинам (сокращение штата, окончание сезонной и временной работы)	13	20	7	153,85
		4	18	14	450,0
	б) по внеплановым причинам (собственное желание, правонарушение и т.д.)	13	18	5	138,46
5	Коэффициент текучести кадров [пп.б п.4/п.2*100]	7,26	10,11	2,85	139,92
6	Коэффициент постоянства  кадров [п.1/п.2]	1,11	1,15	0,04	103,6
7	Коэффициент общего оборота кадров [(пп.а  п.4 +пп.бп.4)/п.2*100]	7,48	11,10	3,62	148,3

 

Данные таблицы 6 свидетельствуют об отрицательной тенденции – увеличился коэффициент текучести кадров. Таким образом, деятельность предприятия, направленная на снижение текучести кадров, может оказать непосредственное влияние на повышение эффективности производства в целом. А вот количество непосредственно принятых работников, т.е. разница между принятыми и уволенными (так в 2009 г. изменение составило 13 чел., а в 2010 г. - 24 чел.), но достигнуто это за счет увеличения общего оборота кадров.

Для получения более реальной картины, на практике для расчета коэффициента текучести кадров - в числителе суммируется общее количество уволенных «по причинам, зависящим от предприятия».

Анализ данных таблицы 7, позволяет сделать следующие выводы: несмотря на то, что разница в между принятыми и уволенными незначительна (а по категории «рабочие» принятых даже на 4,48% больше, чем уволенных) следует отметить, что основную долю увольняющихся составляют рабочие и специалисты, т.е. это те работники, которые непосредственно заняты в процессе производства.

Таблица 7

Состав принятых и уволенных  по категориям за 2010г. (в %)

№ п/п	Категория	Уволено, %	Принято, %	Изменение, % (+/-)
1	Руководители	4,86	2,65	-2,21
2	Специалисты	17,87	15,68	-2,19
3	Служащие	0,71	0,63	-0,08
4	Рабочие	76,57	81,05	4,48

 

Такая ситуация требует тщательного  анализа мотивов увольнения и  разработки политики в области сохранения кадров, особенно учитывая тот факт, что производство в ОАО «Стерлитамакский хлебокомбинат» расширяется, заключаются  новые договора, что накладывает  бремя ответственности   на предприятие (соблюдение сроков выполнения заказов, доставки продукции, ее гарантийного и после гарантийного обслуживания и т.д.).

Таблица 8

Анализ причин увольнения

№ п/п	Причина увольнения	% уволившихся
1	2	3
1	По инициативе работодателя, всего   в  том числе:	21,47
	а) сокращение штата	0,08
	б) несоответствие работника  занимаемой должности	0,04
	в) систематическое неисполнение трудовых обязанностей	0,04
	г) прогул	11,59
	д) появление на работе в нетрезвом состоянии	0,24
	е) окончание временной  работы	9,48
2	По инициативе работника, всего         в том  числе:	61,95
	а) достижение пенсионного  возраста	15,62
	б) по переводу на другое предприятие	0,48

 

Продолжение таблицы 2.8

1	2	3
	в) смена места жительства	9,36
	г) не устраивает заработная плата	22,67
	д) не устраивают условия  труда	3,59
	е) не устраивают отношения  в коллективе	1,12
	ж) неудовлетворенность  профессией (специальностью)	4,78
	з) по семейным обстоятельствам	4,34
3	Прочее (ввиду смерти, безвести пропавшие, приговор суда, инвалидность, призыв на службу и т.д.)	16,57

 

Из таблицы 8 видно, что основная масса увольнений приходится на увольнения по инициативе работника (и составляет 61,95%), причем основными причинами увольнения являются: уход на пенсию, неудовлетворенность заработной платой и условиями труда. Такая ситуация объясняется: во-первых - старением коллектива, во-вторых наличием в городе предприятий, которые могут предложить зарплату гораздо выше, чем ОАО «Стерлитамакский хлебокомбинат», создавая тем самым сильную конкуренцию на рынке труда, а в-третьих большую роль играет исторически сложившиеся факторы.

Кроме, того многие специалисты и  рабочие, окончившие в 90-х гг. институты, техникумы и профессиональные училища  и не работавшие по специальности, в силу указанных выше факторов, к настоящему моменту потеряли свою профпригодность и навыки.

Выход из создавшейся ситуации видится  в следующем:

а) Привлечение на работу молодых  специалистов и рабочих (за счет заключения договоров с ВУЗами и ПУ и предоставлением гарантированных рабочих мест по окончании данных учреждений, а также учебы непосредственно на местах, с закреплением наставников). Прием на работу ведется только с профессиональным образованием после окончания ПЛ-134, ПУ-3, ПУ-18, техникумов, высших учебных заведений.

б) Поскольку предприятие не может  позволить себе платить высокую  заработную плату, то необходимо расширять  социальную сферу. Однако следует отметить, что и заработная плата, не остается без внимания (так, по сравнению с  2009 годом, средняя зарплата выросла в 2010 году на 20,8%). Кроме того, с 01.02.2010г. введено новое «Положение об оплате труда руководителей, специалистов и служащих», согласно которому, все руководители, специалисты и служащие оцениваются по «критериям», разработанным по каждому подразделению. Оценка определяется по трем направлениям: лично самим работником, руководителем по подчиненности и окончательно устанавливаются независимыми экспертами, назначенными приказом по объединению.  От величины оценки зависит размер стимулирующей доплаты. А также введено в действие «Положение об установлении персональных надбавок рабочим, специалистам и руководителям цехов объединения за высокое профессиональное мастерство и за работу на уникальных операциях», которое позволит стимулировать труд и привлечь в объединение наиболее квалифицированных работников.

в) Необходимо внедрять новые технологии и закупать современное оборудование, что позволит увеличить производительность труда, снизить напряженность работы и улучшить условия труда, а также повысить качество продукции.

Таблица 9

Состав уволенных  и принятых работников в 2010г. по квалификации (в %)

№ п/п	Разряд	Уволено, %	Принято, %	Изменение, % (+/-)
1	без разряда	9,52	8,78	-0,74
2	1-3 разряд	28,25	37,00	8,75
3	4-6 разряд	61,50	53,97	-7,53
4	7-8 разряд	0,73	0,25	-0,49

Анализ таблицы 9 показывает, что прием рабочих с высокой (4 разряд и выше) квалификацией меньше, чем уволенных. А вот ситуация с работниками низких разрядов прямо противоположная – прием превышает увольнение. Такая тенденция весьма нежелательна. Получается, что на место квалифицированных, обученных работников – приходят неопытные, которых снова надо учить (а это приводит к дополнительным  затратам:  на  повышение  квалификации,  снижение производительности труда в период адаптации, испорченные детали и пр.). Конечно процесс обучения не только неизбежен, но и необходим. И суть не в том, чтобы отказывать в приеме рабочим с низкими разрядами, в данном случае речь идет о необходимости сохранения высококвалифицированных кадров – в буквальном смысле «борьба за каждого квалифицированного работника». Эта проблема должна стать одним из приоритетных направлений в  политике предприятия. Кстати, увеличение заработной платы и модернизация производства, о которых говорилось выше, также направлены на решение и этой проблемы. А так же, в целях сохранения кадров, на предприятии развита мощная социальная сфера: наличие детских учреждений, дворца культуры, дома ветеранов,    санатория-профилактория,    физкультурно-оздоровительного комплекса, пионерского лагеря, центра детского творчества, клуба юных техников; предоставление бесплатных обедов; ипотечных кредитов на жилье, причем как для работников, так и для ветеранов завода. Причем отдохнуть в ФОК или поправить свое здоровье в санатории-профилактории, работники и их близкие родственники могут за счет социального пакета, который выдают ежегодно в размере 10 тыс. 200 руб.

 

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ АНАЛИЗА ТРУДОВЫХ РЕСУРСОВ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

3.1. Мероприятия по совершенствованию использования трудовых ресурсов

Совершенствование методов  экономического стимулирования персонала _{ОАО «Стерлитамакский хлебокомбинат»} должно основываться на установлении зависимости между оплатой труда и   уровнем доходов предприятия, а так же эффективностью труда самого работника.

Существующая на предприятии  система премирования  не ставит размер оплаты труда в зависимость  от непосредственной результативности работы персонала, ориентируясь на производственные планы подразделений. Она призвана только предотвращать нарушения трудовой дисциплины. Для более эффективного  воздействия материальных стимулов на персонал  необходимо  ввести более дифференцированную систему надбавок к основному фонду оплаты труда для всех работников. Те компоненты, которые оказывают существенное влияние на повышение производительности труда в существующей системе, продолжают использовать во вновь создаваемой системе мотивации.

В современном менеджменте  различают две базовые формы  заработной платы – сдельную и  повременную. В первом случае размер денежного вознаграждения определяется пропорционально объему выполненной работы. Во втором – уровень оплаты связывается с продолжительностью затраченного на работу времени. На основе этих форм конструируются различные варианты и комбинации оплаты труда.

Современные системы  оплаты труда строятся на выборе тех  или иных форм заработной платы и  установлении соотношения между  разными компонентами вознаграждения. Существуют десятки различных систем оплаты труда: повременно-премиальная, сдельно-премиальная, повременная с нормированным заданием, аккордная и т. п.

Сопоставление наиболее распространенных систем заработной платы, используемых в развитых странах, по условиям, преимуществами и недостаткам  их применения представлено в табл. 10.

Таблица 10

Сравнительная характеристика систем заработной платы

 

Система	Условия	Преимущества	Недостатки
1. Повременная оплата	Используется там, где  трудно измерить и контролировать качество/ количество труда или где производительность далека от критической	Проста, легко реализуется  и легко начисляется, обеспечивает хорошие отношения с работниками	Плохо стимулирует, терпима  к плохим производственным результатам
2. Сдельная оплата	Используется для специфических  видов работ, когда высоко значение денежного вознаграждения	Вознаграждение непосредственно  связано с результатами	Источник конфликтов и недовольств, если не гарантирует  минимального дохода
3. Ставка + надбавка за  высокие индивидуальные результаты (в виде премии, комиссионных и  т. п.	Используется там, где труд можно измерить, деньги мотивируют, система принимается работниками и понятна им	Хорошо мотивирует, так  как связана с вознаграждением, способствует росту производства	Сложна в использовании, способствует конфликтам, не способствует росту групповой отдачи
4. Ставка + надбавка на  группу (за показатели работы  бригады, цеха, отдела)	Используется там, где  трудно определить индивидуальные показатели и где хорошая атмосфера в  рабочих группах	Хорошая мотивация при  условии, что связь между усилиями и надбавкой воспринимается на индивидуальном уровне	Сложности в использовании  из-за неравных индивидуальных усилий, что может вызвать некритичность к слабым показателям
5. Ставка + надбавка по  результатам работы всей фирмы  (на основе общекорпоративного  критерия)	Хороший климат в отношениях администрации с работниками, стимулирующий  сотрудничество	Обеспечивает перемены, способствует более широкой вовлеченности  работников в дела фирмы	Нечеткая связь между  индивидуальным вкладом и вознаграждением, возможно влияние неучтенных факторов
6. Премиальная надбавка  в соответствии с заслугами  работника. Исчисляется по единой  методике (например, на основе стажа  или рейтинга)	Используется там, где  трудно с оценкой конечного результата или и ситуациях, когда на результат  оказывает действие множество факторов	Стимулирует не только производственные но и другие значимые для фирмы  показатели, способствуют взаимодействию	Трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит  сопоставимость неоднородных случаев
7. Участие в прибылях в соответствии с оценками финансовых показателей фирмы	Используется там, где  публикуются показатели финансовой деятельности и где имеется участие  работников в делах фирмы	Обеспечивает идентификацию  работников с делами фирмы, вознаграждение оказывается связанным с рынком	Не существует четкой связи между вознаграждением  и индивидуальным вкладом