Анализ и маркетинг деятельности предприятия

Данные таблицы 20 свидетельствуют о том, что в ассортименте тортов предприятия нет отдельных наименований, занимающих значительную долю объема производства. Тем не менее, десять наименований с наибольшими долями составляют 50% от общего объема производства. Таким образом, предприятию имеет смысл обращать большее внимание  именно на данную группу изделий.

  Индексы конкурентоспособности кондитерской продукции основных производителей республики Марий Эл, рассчитанные по аналогии с хлебобулочными изделиями, представлены в таблице 21.

Таблица 21

Индексы конкурентоспособности кондитерской продукции

Как показывают данные таблице 21, качество продукции ООО «МАХАОН» превышает качество продукции ближайшего конкурента на 3,8%.  Жизненный цикл тортов находится в стадии зрелости, и данная стадия, по всей видимости, будет продолжаться еще долгое время.

В то же время, существует предположение о существовании жизненных циклов продукта на рынках отдельных регионов.

Если использовать терминологию жизненного цикла продукта, то на рынке города Йошкар-Ола продукция находится в стадии зрелости, хотя и наблюдается некоторое снижение объемов в 2006 году. Однако данный год привел к резкому снижению уровня жизни населения, что не могло не сказаться на объеме потребления тортов, которые не принадлежат к товарам первой необходимости и не являются жизненно важными для человека.

Таким образом, мы видим, что ООО «Махаон» ведет активную деятельность, которая  направлена на удовлетворение спроса потребителей, разрабатывая продукцию для слоев населения с различным уровнем доходов. Привлечение внимания новых потребителей с помощью   маркетинговой деятельности.

3. МЕРОПРИЯТИЯ ПО УЛУЧШЕНИЮ МАРКЕТИНГОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «МАХАОН»

Планирование маркетинговой деятельности осуществляется путем разработки комплекса перспективных и текущих планов.

Стратегическое планирование является первой ступенькой в процессе пла­нирования компании. Оно включает в себя определение миссии компании, ана­лиз сильных и слабых сторон, среды организации и бизнес-портфеля, формули­ровку целей и задач и функциональные планы. Миссия должна быть выполни­мой, стимулирующей, индивидуальной, ориентироваться на рынок и способ­ствовать реализации возможностей компании.

Стратегическое планирование - процесс определения стратегии организа­ции путем установления ее миссии, анализа стратегических позиций, исследо­вания внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению, удержанию, развитию и капитализации конкурентных преиму­ществ. Выбираемые стратегии должны эффективно капитализировать сильные стороны фирмы, преодолевать ее слабые стороны и извлекать преимущества от благоприятных внешних условий и уклоняться от внешних опасностей.

Хлебопекарное производство. При сохранении ситуации, сложившейся на рынке, ООО «МАХАОН» в условиях небольшого спада отрасли вряд ли сможет увеличить объемы продаж хлебобулочной продукции, тем более что оно не яв­ляется в данный момент лидером рынка. Это значит, что лидер рынка РГУП «Марийский хлеб» при сохранении существующей ситуации оказывается в бо­лее выгодном положении, продолжая использовать такой элемент обеспечения внутреннего конкурентного преимущества, как эффект масштаба.

Таким образом, целью ООО «МАХАОН» по данному направлению биз­неса должно стать увеличение объемов реализации хлеба не менее чем до 6625 тонн в год (объем выработки РГУП «Марийский хлеб» за 2007 год). Это значит, что предприятию необходимо увеличить объем реализации в 2009 году на 21,5% по отношению к 2008 году.

Для достижения данной цели предприятию необходимо:

1. Усилить контроль за качеством продукции, наибольшее внимание следует обратить на хлеба «Крестьянский», «Новый», «Деревенский». Для этого прове­сти серию пробных выпечек хлеба с варьированием базовой рецептуры и дегу­стацию. Для контроля и обеспечения обратной связи в дополнение к существу­ющему мониторингу объема продаж добавить еженедельный телефонный опрос магазинов.

2.    Организовать систему мониторинга розничных цен конкурентов в раз­личных районах города, осуществлять корректировку собственных розничных цен по результатам мониторинга.

3.    Контролировать процесс доставки продукции в магазины собственной торговой сети, фиксировать время отсутствия отдельных ассортиментных пози­ций в торговых точках, разработать систему уменьшения данных временных интервалов.

4. Заключать договоры с магазинами города на эксклюзивное представление хлебобулочной продукции ООО «МАХАОН» в их ассортиментном перечне.

Кондитерское производство. Оценка расхождения между действитель­ным и желаемым состоянием бизнеса предприятия.

При сохранении сложившейся ситуации предприятие продолжит ис­пользовать эффект масштаба, но может оказаться в ситуации, когда дальней­ший интенсивный рост будет невозможен ввиду отсутствия производственных резервов. Если в 2007 году предприятие произвело 1240 тонн продукции, то с учетом роста в предыдущие годы и темпов развития отрасли, ООО «МАХАОН» должно будет произвести в 2009 году 1488 тонн тортов и пирож­ных или 124 тонны в среднем в месяц. Учитывая сезонные колебания спроса, объем производства, например, в декабре должен будет превысить отметку в 200 тонн в месяц, что представляется маловероятным.

Итак, задача сохранения темпов роста представляется трудно­достижимой. Для упрощения ее решения можно направить усилия предприятия на сглаживание сезонных колебаний. В период с апреля по июль спрос на продукцию предприятия падает на 30-40% по отношению к оставшемуся периоду. В этот период предприятию целесообразно увеличивать интенсивность продви­жения продукции, особенно в тех регионах, где наблюдается наибольшее сни­жение объемов реализации, например, в городе Москва.

Таким образом, предприятию все же необходимо запланировать на 2010 год задачу увеличения объемов реализации на 20% по отношению к предыду­щему периоду. Задача трудновыполнимая, но не невозможная. В пользу этого решения говорит и тот факт, что на таком быстроразвивающемся рынке за­медление темпов роста приведет в конечном итоге к снижению рыночной доли предприятия. Параллельно с этим уже в 2010 году предприятию необходимо разработать бизнес-план организации производственного филиала, максималь­но приближенного к крупным рынкам сбыта, каковыми могут являться Москва, Татарстан, Башкортостан.

3.1 Резюме

Причины выбора данного проекта:

Во-первых, налаживание данного вида производства не требует высокой квалификации специалистов. Обучение персонала производится за несколько дней, что позволяет легко решать проблему с наймом рабочей силы. Кроме того монтаж оборудования также осуществляется за очень короткий период времени (до 1 месяца в зависимости от поставщика оборудования). Причем, как правило, фирма поставляющая оборудование производит, помимо монтажа оборудования, его полную настройку и обучение персонала.

Во-вторых, продукция мини-пекарни пользуется большим спросом. В условиях, когда крупные хлебокомбинаты с трудом справляются с потребностями населения, мини-пекарни все с большим успехом завоевывают долю рынка в этой области, дело в том, что крупные хлебокомбинаты трудно поддаются реконструкции и с большим трудом могут реагировать на изменения в спросе на хлебобулочные изделия.

Еще одна особенность мини-пекарен в том, что поскольку все магазины находятся близко от пекарни, хлеб, как правило, поступает в них почти сразу после выпечки, что способствует его хорошей реализации.

Кроме того, в силу небольших объемов производства, у мини-пекарни не очень много магазинов, в которые она поставляет продукцию. Это позволяет постоянно изучать спрос на свою продукцию, производя опрос работников магазинов. В результате таких опросов делается предпочтение тем или иным видам хлебобулочных изделий, что опять же увеличивает привлекательность мини-пекарни с точки зрения магазинов.

Есть еще одна положительная особенность в работе пекарни. Вся произведенная продукция реализовывается через розничную торговую сеть. По действующему законодательству, юридические лица могут производить взаимные расчеты в наличной форме, если сумма не превышает 2 млн.руб.

Таким образом, мы можем легко регулировать сумму наличных денег в кассе пекарни, которые будут расходоваться на приобретение оборотных средств, посуды и другого мелкого инструмента для производства, а также для выдачи заработной платы работникам. Такая организация работы поможет избежать ненужных операций, таких как снятие наличных денег с расчетного счета фирмы и внесение остатка кассы на расчетный счет, которые требуют дополнительной оплаты в размере, установленном банком. Данный проект планируется реализовать в форме учреждения Общества с Ограниченной Ответственностью (ООО).

Планируемый объем чистой прибыли в год при достижении производственной мощности будет составлять не менее 173338,32$ и рентабельность порядка 580%. Срок окупаемости проекта будет достигнут через 6 месяцев.

3.2 План маркетинга

Главная задача, стоящая перед предприятием -  расширение рынка сбыта продукции и укрепление завоеванных позиций посредством расширения ассортимента производимых товаров.

  В целях следования стратегии развития предприятия тактический план необходимых мероприятий выглядит следующим образом:

1.     Использование внутренних потенциальных возможностей для повышения качества продукции.

2.     В сегодняшних экономических условиях сохранение отпускных цен на продукцию при стабильной рентабельности.

3.     Формирование покупательских предпочтений в сторону продукции предприятия.

4.     Расширение клиентурной базы в пределах города и региона.

5.     Обеспечение поддержки торговым представителям со стороны предприятия.

6.     Разработка и реализация тренинговых проектов.

7.     Организация четкой обратной связи с клиентами.

8.     Продвижение продукции предприятия всеми доступными рекламными средствами.

9.     Обеспечение динамики развития конкурентных преимуществ – цены, качества, стабильности на рынке.

10. Диверсификация продукции на основе разработки новых видов продукции.

Бизнес-план предполагает выпуск хлебобулочных изделий вырабатываемых из высокосортной муки, отличающихся:

                     хорошим вкусом;

                     высокой калорийностью;

                     легкостью усвоения;

                     реализацией в фасовочном виде;

                     медленно черствеющих.

Для улучшения вкуса и аромата добавляются ароматические вещества и пряности (ванилин, корица, мята, тмин и т.д). Внешний вид изделия привлекателен для покупателя.

Знание покупателей позволит нам определить требование тех или иных сегментов, которые мы можем обслужить. Знание конкурентов даёт нам возможность определить, потребности каких сегментов мы сможем удовлетворить лучше, чем наши конкуренты. Знание потенциала рынка позволит наметить перспективы экономического успеха предприятия, который может быть достигнут при более эффективном, чем у конкурентов, обслуживании покупателей.

3.3 Производственный план

Основным сырьем для производства хлебопродуктов является мука, вода, соль и дрожжи. Это те компоненты без которых ничего не получится. Но можно добавлять еще также жир, сахар, сухое молоко, изюм, пряности и многое другое для получения разнообразия вкуса.