Анализ факторных влияний на прибыль, показателей оценки прибыли

    Существует  большое число показателей прибыли  и  рентабельности.  Но  нет необходимости производить расчет  и анализ всех из них, так как  показателей будет больше, а  следовательно  время  на  их  обработку  резко  возрастает. Проведя анализ показателей прибыли вышеизложенным способом можно  эффективно и адекватно принять необходимые управленческие решения  с  целью  увеличения прибыли предприятия.

    После  проведения  анализа  коэффициентов   рентабельности   необходимо осуществить  планирование  прибыли.   Произведем  планирование  прибыли   от реализации продукции. Эффективнее осуществлять планирование по каждому  виду продукции  отдельно,  а  потом  суммировать  результаты  по  всем  видам.  В качестве примера рассмотрим  планирование  прибыли  только  по  одному  виду продукции: у предприятия ООО “Впрок”. В таблице  17  представлены  данные  о производстве,  реализации,  налогах,  отчислениях  и  прибыли   предприятия, которые представлены на основе планов и прогнозов экспертов предприятия:

    Таблица 17

    тыс.руб.

    Показатели  необходимые для планирования прибыли  предприятия

 

    Произведем  расчет планируемой прибыли в  ценах базисного года:

    Прибыль от реализации составляет:

                 Пб = 35200 – 5 – 0 – 400 – 22200 = 12595 тыс. руб.

    Остатки нереализованной готовой продукции  на конец планируемого  года, если норматив остатков продукции на складе равен НО = 15 дней, равны:

                        ОПК = (2800*15) / 360 = 117 тыс. руб.

      Доход от реализации данного вида продукции:

                     ДВ = 12200 + 1230 – 1100 = 12330 тыс. руб.

    Плановый  объем прибыли от реализации данной продукции равен:

                       Пбi = 12330 – 5 – 400 = 11925 тыс. руб.

    Произведем  расчет планируемой прибыли в  ценах планируемого года:

    Прибыль от реализации составляет:

                  Пб = 42400 – 7 – 0 – 440 – 28200 = 13753 тыс. руб.

    Остатки нереализованной готовой продукции  на конец  планируемого  года, если норматив остатков продукции на складе равен НО = 15 дней, равны:

                        ОПК = (3600*15) / 360 = 150 тыс. руб.

    Доход от реализации данного вида продукции:

                     ДВ = 15500 + 1600 – 1400 = 15700 тыс. руб.

    Плановый  объем прибыли от реализации данной продукции равен:

                     Пбi = 15700 – 7 – 0 – 440 = 15253 тыс.  руб.

    Менеджер  предприятия  проводит  сначала  анализ  факторов  формирования прибыли,  затем  делает  оценку  показателей   прибыли   предприятия.   Этап планирования  является  завершающим  этапом  процесса  управления   прибылью предприятия. Надо помнить, что  все  эти  этапы  управления  прибылью  очень взаимосвязаны. И необходимо тщательно  следить  за  проведением  каждого  из этих этапов, так как при ошибке на любом из этих этапов приводит  к  ошибкам в дальнейшем. И в итоге весь анализ прибыли и  процесс  управления  приводит предприятие  к  банкротству  из  которого   гораздо   сложнее   выйти,   чем осуществлять более строгий контроль за исполнением  всех  этапов  управления прибылью. 
 
 
 
 
 
 

4. Рекомендации по  увеличению прибыли предприятия 

    Исходя  из результатов, полученных в  результате  финансового  анализа, можно сказать, что при наличии определенного  запаса  финансовой  прочности, сохраняется удовлетворительная  структура  баланса,  наблюдается  стабильное финансовое    состояние    на    предприятии,    оно    обладает     высокой неплатежеспособностью.

    Так как прибыль отражает результаты всех видов деятельности  предприятия — производственной, непроизводственной и финансовой.   Это  значит,  что  на размерах прибыли отражаются  все  стороны  деятельности  предприятия.   Так, рост производительности  труда  означает  снижение  его  затрат  на  единицу продукции,   соответственно   при   нормальных   условиях   работы    должны относительно  снижаться  расходы  на  оплату  труда  в  расчете  на  единицу продукции.   Улучшение  использования   основных   производственных   фондов означает,  что  относительно  сокращаются  затраты  на   их   содержание   и эксплуатацию,  уменьшаются  амортизационные   отчисления   в   себестоимости отдельных изделий. Это,  как и  экономия  материальных  затрат,  увеличивает прибыль и эффективность ее использования.

    ООО «Впрок» проводит регулярные  исследования  в  области  маркетинга  и менеджмента своей организации.  На  основе  анализа  финансово-хозяйственной деятельности организации, факторного анализа прибыли от  реализации  товаров и  анализа  показателей  прибыли  необходимо  разработать   мероприятия   по увеличению прибыли организации.

    Увеличение  прибыли  на  предприятии  ООО   «Впрок»   возможно   двумя способами:

      1. увеличить выручку от реализации предприятия;

      2. уменьшить расходы предприятия.

      Доход предприятия складывается из произведения оборота продукции и торговой наценки. А оборот, в свою очередь равен проходимости магазина умноженной на среднюю покупку в этом магазине. С помощью воздействия на эти факторы можно увеличить прибыль предприятия.

    Проходимость  – это количество покупателей, посещающих магазин. Их число следует увеличивать активной рекламной деятельностью (телевидение, радио, плакаты на улицах и другое).

    Средняя покупка – это количество человек  купивших товары данного магазина за определенный промежуток времени. Увеличить величину средней покупки можно путем:

    . увеличения ассортимента предлагаемой  продукции;

    . проведения различного рода акций  (распродажа, сезонные скидки, скидки с крупной покупки и другое);

      . введение самообслуживания – здесь главную роль занимает психологический фактор;

      . использование пластиковых карт – при их использовании человек тратит гораздо больше денег, приобретая товары в магазине. Лояльность – это процент покупок, произведенных в отдельном магазине относительно других магазинов данного предприятия. Увеличение прибыли за счет этого фактора возможно при введении дисконтных карт.

    Анализируя  строку расходов предприятия ООО  «Впрок» нельзя не заметить, что приблизительно 90% всех затрат приходится на 3 статьи:

    1. аренда торговых площадей;

     2. затраты на персонал;

    3. транспортные издержки.

    Возможно  уменьшение расходов по этим статьям  следующими методами. При оптимизации торговых площадей предприятию необходимо сдавать часть площадей в аренду.

    Затраты на персонал возможно снизить двумя  способами:

      . сокращение рабочего времени – на предприятии введена почасовая оплата рабочего времени. При его уменьшении, уменьшается и фонд оплаты труда. Но можно ввести и дифференцированный график, то есть разные часы работы магазина в различные дни недели.

     . сокращение численности работников  организации.

    Оптимизацию логистических издержек следует  вести в двух направлениях:

      . оптимизация графиков поставок товаров – то есть завоз товаров в магазины ведется 3 раза в неделю. Следует завозы сократить до двух раз в неделю. При этом сократятся не только транспортные расходы, но и меньше людей будет задействовано в завозе товаров.

    . оптимизация отгрузок товаров  от поставщиков – сделать поставки регулярными. Тогда будет сокращение не только времени между поставками, но и предприятие получит скидки при отгрузке плановыми партиями.

    Признание того факта, что в настоящее время  у предприятия существуют проблемы по управлению, формированию, распределению прибыли, требует рассмотрения определенных методов разрешения данных вопросов.

    Руководству   предприятия   необходимо    овладеть    новыми    методами распределения прибыли.  Здесь должны учитываться интересы  сразу  нескольких сторон.  Во-первых,  государство  заинтересовано  как  в  создании  условий, стимулирующих развитие производства, так и в реализации своих  экономических функций, связанных с  налогообложением, уменьшающим показателем  прибыли  на величину   соответствующих   налоговых   отчислений.   Во-вторых,   трудовой коллектив заинтересован в получении больших доходов, что требует  увеличения расходов по статье “Заработная плата” и “Начисления”.  В-третьих,  кредиторы и акционеры должны быть уверены  в  платежеспособности  фирмы,  возвратности предоставленных ссуд. Руководство же  стремится  как  можно  большую  часть  прибыли  оставить нераспределенной,  в  качестве   резерва,   позволяющего   укрепить   основы самофинансирования.   Руководство   возлагает   на   себя    ответственность планировать распределение  прибыли  таким  образом,  чтобы  учесть  интересы сторон и, в то же время, обеспечить благосостояние предприятия.

    Предприятие должно получать прибыль в таком  размере, чтобы обеспечивать расширенное воспроизводство и решение стоящих перед предприятием задач. В

    современный период рыночная конкуренция должна быть более жесткой, но не за счет фактора цены, а в результате появления более изощренных, тонких методов и форм соперничества предприятий на рынке. Необходимо, чтобы предприятие гораздо больше времени уделяло таким сферам, как реализация и сбыт продукции, так как нужды и запросы потребителей становятся чрезвычайно индивидуализированными, а рынки очень разнообразными по своей структуре. На предприятии должны предусматриваться плановые мероприятия по увеличению прибыли. В общем плане эти мероприятия могут быть следующего характера:

    - увеличение скорости обслуживания  клиентов – необходимо расширить обязанности работников: уменьшение перерывов во время праздничных дней, (когда спрос увеличивается);

    - улучшение качества обслуживания  клиентов – вежливое обращение  с клиентами;

     - продажа излишнего оборудования  и другого имущества или сдача  его в аренду;

     - снижение себестоимости продукции  за счет более рационального использования материальных ресурсов, производственных мощностей и площадей, рабочей силы и рабочего времени;