Адаптация персонала в организации

     Процесс адаптации  принятых сотрудников проходит в 3 этапа:

1 этап - подготовительный или этап профессиональной  ориентации и отбора кандидатов  на работу.

2 этап - этап профессиональной адаптации.

3 этап - этап профессионального саморазвития  новых сотрудников в коллективе.

     Как и при наборе кадров, так и при  введении в должность новичков важно  понять основные мотивы, обусловливающие  для них необходимость работы, а также связанные с этим надежды  и опасения. Большинство людей, приступая  к работе, хотят быстрее ее освоить  и показать, что они могут справиться с ней хорошо. Однако независимо от того, первая это их работа или  нет, новые сотрудники приходят в  первый рабочий день с множеством естественных опасений. Для предотвращения таких ситуаций необходима продуманная  процедура введения в должность  или, иными словами, программа адаптации  персонала.

     С целью решения поставленных задач  было решено провести анализ программы  адаптации персонала на ООО «Элит-сервис» на соответствие ее основным требованиям по составлению данной программы.

     Программа адаптации устанавливает общие  правила и представляет собой  комплекс необходимых действий.

     Процесс адаптации носит индивидуальный характер. Для персонификации процесса необходимо создание Программы адаптации  для каждого принятого работника. Содержание программы зависит от следующих факторов: содержания работы; статуса и уровня ответственности  принятого работника; рабочего окружения; личных качеств работника.

     Организация процесса адаптации на ООО «Элит-сервис» происходит следующим образом. Накануне официального выхода принятого сотрудника на рабочее место непосредственный руководитель выполняет следующие процедуры: подготавливает должностную инструкцию работника; подготавливает все информационные материалы, которые будут выданы работнику в первый день работы; информирует заранее будущих коллег о приходе нового работник; назначает наставника или просит, кого - нибудь из будущих коллег оказывать неформальную помощь; проверяет готовность рабочего места; связывается с работником, для того чтобы убедиться, что все в порядке. Эти процедуры (действия) непосредственного руководителя направлены на снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником в первые дни работы.

     Общее ознакомление предусматривает ознакомление и получение общего представления  об истории, миссии и корпоративной (организационной) культуры ООО «Элит-сервис». На данном этапе новый работник получает общее представление об ООО «Элит-сервис»; знакомится с Коллективным договором, с основной политикой и стратегией, с порядком и сроком выплаты заработной платы, с дополнительными льготами, с правилами охраной труда и техникой безопасности, с правилами внутреннего трудового распорядка.

     Следующий этап адаптации заключается во введение в организацию нового работника. На этом этапе работник: осматривает свое место работы; представляется сотрудникам; основами системы материального стимулирования и премирования работников; инструкциями, предписаниями; основными целями и задачами организации; с порядком принятия пищи, курения, перерывов, отдыха. Введение в должность (профессию) предусматривает ознакомление принятого работника с основными задачами рабочего процесса и технологическими процедурами подразделения. На данном этапе затрагиваются следующие темы: должностная инструкция работника; цели и функции рабочего процесса на рабочем месте сотрудника; процедуры взаимодействия с подразделениями, различными рабочими местами внутри подразделения; процедуры и технологические инструкции рабочего места; нормативы и критерии качества выполнения рабочих операций в системе общего рабочего процесса; возможность сверхурочных работ и порядок их организации в отделе, предприятии; порядок взаимопомощи и сотрудничества в отделе в случае отсутствия сотрудника; перечень исполняемых документов и порядок отчетности; порядок хранения, использования информации и уничтожения рабочей документации.

     Рассмотрим  на примере приема на работу на должность  официанта.

     При приеме на работу в ООО «Элит-сервис» претендент проходит собеседование. В ходе которого директор (или менеджер) предлагают ему заполнить анкету и ответить на пару устных вопросов.  

     В результате проведенного анализа установлено, что программа адаптации персонала  соответствует предъявляемым требованиям. Все выше перечисленные мероприятия, проводимые в полной мере, позволяют достигать целей, которые были поставлены перед системой адаптацией персонала.

     На  практике традиционно рассматривают  уровень удовлетворенности работника  как меру его адаптированности к предприятию, считая, что чем выше степень насыщения потребностей и притязаний адаптанта, тем выше уровень его адаптации к микросреде.  

     Рабочих больше устраивает:

- взаимоотношения в коллективе,

- сплоченность коллектива,

- организация досуга.

- отношения с непосредственным руководителем,

- возможность общения в процессе работы,

- бытовые условия труда.

     При проведении анализа показателей  работы организации по повышению  удовлетворенности персонала было выявлено, что руководство ООО  «Элит-сервис» в пределах своих функций проводит определенную организационную, разъяснительную и воспитательную работу, направленную на усиление мотивации качественного труда и вовлеченность персонала в процесс управления производством.

     Профессиональная  подготовка персонала ООО «Элит-сервис» обеспечивает возможность выпуска высококачественной продукции.

     При приеме на работу в условиях рыночной экономики преобладают следующие  тенденции:

- усилились требования к профессионализму специалиста;

- отбор специалистов стал более тщательным. Прием на работу осуществляется по рекомендациям и по результатам собеседования.

     Работники ООО «Элит-сервис» удовлетворены отношениями администрации к организации их трудовой деятельности и с точки зрения взаимоотношений, как в коллективе, так и между администрацией и сотрудниками. 

2.3 Рекомендации по адаптации персонала в организации 

     Для решения выявленных проблем необходимо провести следующий ряд мероприятий:

- выделение  работника  по работе с персоналом, который непосредственно занимался бы управлением системой адаптации. Этот работник должен иметь полное представление об адаптации и быть профессионалом  своего дела (психолог и социолог). Эти работники выполняли бы следующую работу: разработка и внедрение с участием функциональных служб управления предприятием мероприятий по сокращению неблагоприятных последствий от работы неадаптированного работника, по стабилизации трудового коллектива, росту трудовой отдачи работников, повышению удовлетворенности трудом, координацией деятельности всех звеньев предприятия, имеющих отношение к адаптации, к осуществлению конкретных мероприятий, изменению параметров внешней среды и т.п.

- доработка существующей системы премирования, адаптация ее к существующей действительности. А именно премирование работников, которые успешно прошли период адаптации за короткий срок, повысили свою производительность и качество труда. Эффективнее было бы премировать не только адаптанта, но и его наставника, что бы и для него был стимул для плодотворной работы с адаптантом, его обучению. Это сказалось бы на производительности не только адаптанта, но и цеха в целом, так как хорошо обученный адаптант не будет тревожить своих коллег, что также снизить уровень травматизма на производстве.

- справедливая система поощрения. Целесообразно выдвигать кандидатов на поощрение не только самого адаптанта, но и его непосредственного руководителя, это повысило бы производительность труда и других работников, так как руководитель был бы в этом заинтересован.

     Однако, несмотря на то, что большинство адаптантов в ближайшее время не собираются изменить место работы, следует отметить, что неудовлетворенность размером заработной платы, условиями труда возросла, работники не уверены в завтрашнем дне и недовольны распределением премий, порядком выдвижения кандидатов на поощрение.

     Новые работники отмечают высокий уровень  удовлетворенности: отношениями с  коллегами, руководителем, качеством  планирования работы своевременностью доведения задания (плана), обеспеченностью  техдокументацией, оценкой качества работы.

     Как видно из вышеперечисленного, совершенствование  существующей системы адаптации  нуждается в финансировании, но финансовые средства, потраченные на это, заведомо окупятся, так как снизится уровень  текучести, числа нарушений трудовой дисциплины и т.п. 
 
 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 
 

     В данной дипломной работе рассмотрены  общие вопросы системы адаптации  в организации.

     Адаптация - это взаимное приспособление работника  и организации, основывающееся на постепенной  врабатываемости сотрудника в новых  профессиональных, социальных и организационно-экономических  условиях труда.

     Работник, который недостаточно адаптировался  к работе в организации, требует  значительно больше времени на помощь в процессе выполнения возложенных  на него обязанностей.

     Цель  планирования адаптации сотрудника на рабочем месте заключается  в создании предпосылок и условий  для успешного освоения сотрудником  основ рабочего процесса своего рабочего места, отдела и предприятия в  целом и способности эффективно выполнять свои обязанности.

     Таким образом, от того, как будет поставлена система адаптации персонала  в организации, в дальнейшем будет  зависеть, насколько эффективно будет  работать сотрудник, насколько будет  возможным использовать его потенциал  в правильном направлении.

     Адаптация персонала - первичный и важнейший  аспект развития и процветания организации. 
 
 
 
 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ 
 

1. Архипова  Н.И., Седова О.Л. Менеджмент/ - М.: Изд. Ипполитова, 2003 - 360 с.
2. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка/ - М.: Изд. Экономика, 2002 - 579 с.
3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/ - М.: Изд. Юристъ, 2003 - 496 с.
4. Волина В.А. Методы адаптации персонала// Управление персоналом - 1998 - №13 - стр. 46
5. Ганов К.В. Экспресс - адаптация работников на предприятии// Бизнес без проблем. Персонал - 2001-№11 - стр. 53-58.
6. Гладышевский А. И. “Формирование производственного потенциала: анализ и прогнозирование”. – М.: Наука, 1992
7. Грузинов В. П. “Экономика предприятия и предпринимательства”. – М.: СОФИТ , 1997
8. Каркуленко Н.А. Адаптация работников в новых условиях// Справочник кадровика - 2001-№ 6 - стр. 46.
9. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации/ - М.: Изд. ИНФРА - М, 2003 - 638 с.
10. Кибанов А.Я. Федорова Н.В. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2000 - 589 с.
11. Ковалев В. В. “Финансовый анализ”. – М.: Наука, 1997.
12. Курс экономики: Учебник / Под ред. Б.А. Райзберга. - ИНФРА-М, 1997. - 720 с.
13. Ламскова О.М., Маусов Н.К. Адаптация персонала в организации// Управление персоналом - 2004 - №13 - стр. 53-56.
14. МанаевС.В., Горковенко Ю.Д. Оценка управление процессом адаптацией// Управление персоналом - 2000 - №11-12 - стр. 50-53,
15. Мескон М.Х. Основы менеджмента/ пер. с англ.- М:, Изд. Дело, 1999 -421с.
16. Романов А. Н., Лукасевич И. Я. “Оценка коммерческой деятельности предпринимательства”. – М.: Экономика, 1993
17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала/ - М.: Изд. ЭКСМО - Пресс, 2002 - 389с.
18. Управление персоналом/ - М.: Изд. Финстатинформ, 2002 - 878 с.
19. Уткин Э.А. “Финансовое управление”. – М.: Акалис, 1996.
20. Финансовый менеджмент”: Учебник / под ред. Поляка Г. Б. – М.: Экономика, 1997
21. Экономика предприятия”: Учебник / под ред. Швандара В.А. – М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 1998.
22. Энциклопедический словарь работника кадровой службы. Под общ. ред. В.М. Анисимова. - М.: ИНФРА - М, 1999. - 650 с. Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.