Адаптация персонала в организации

     Углубленные программы адаптации работников применяются на средних и крупных  фирмах США. В процессе их проведения участвуют как менеджеры по управлению персоналом, так и линейные менеджеры. На малых предприятиях программа  адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работника профсоюза, используются самые различные программы  — от программ, предусматривающих, в основном, устную информацию, до формализованных  процедур, связывающих устные представления  с письменными и графическими установками. В формальных программах адаптации часто используют аппаратуру, слайды, фотографии.

     В Германии имеется «Закон о правовом режиме предприятия», который требует от работодателя ознакомления нового сотрудника с условиями работы и с будущей сферой его деятельности, а также представление его будущим коллегам по работе. Работник должен знать режим и условия труда и свои обязанности. Для этого используются собеседования. Новичок знакомиться с правилами, процедурами. Он получает наставления со стороны старших по должности и др. Профессиональная ориентация и адаптация должны содействовать быстрым структурным сдвигам в занятости при одновременном поддерживании безработицы на возможно низком уровне. Однако практическое решение этой задачи тормозится неразвитостью рынка труда.

     Государственная служба занятости пока не в состоянии  эффективно управлять профориентацией  и адаптацией. Механическое заполнение вакантных рабочих мест, унаследованное от службы организованного трудоустройства, удается плохо, так как мало кто  согласится на любую работу. Причина  здесь не только в старом грузе  стереотипов, но и в отсутствии знаний о содержании профориентационной деятельности и адаптации, их формах и возможностях в условиях рынка.

     В условиях экстенсивного развития, наличия  свободных рабочих рук и относительно невысоких требований к квалификации работающих не ощущалось острой необходимости  в единой системе информации и  трудоустройства кадров. Результатом  подобной практики стал хронический  и повсеместный дефицит рабочих  кадров при неполной и нерациональной занятости, занижение требований к  уровню их подготовки. Службы профориентации, которые действовали в отдельных  школах, на крупных предприятиях и  в административных районах, часто  выступали как вербовочные и  агитационные пункты.

     Как показал опыт отечественных организаций, в стране недостаточно внимания уделяется  проблеме профориентации и адаптации  кадров. К сожалению, управленческие работники не до конца понимают значение профориентации и адаптации как  методов регулирования предложения  рабочей силы в организации. К  тому же сейчас управленческое звено  народнохозяйственного и отраслевого  уровней ослаблено в организационно-методическом отношении, что привело к образованию множества органов управления в регионе (центры профориентации и занятости, кабинеты профориентации в школах, специальных учебных заведениях, в организациях) без достаточной регламентации их полномочий.

     Узкая ведомственность противодействует развитию прямых связей органов управления профориентацией и адаптацией. И  это не позволяет устранить организационные  недостатки в практике профориентации и адаптации, углубляя их на каждом последующем уровне управления.

     Изучение  отечественного опыта показало, что  специальной службы, которая бы занималась вопросами адаптации, как правило, не существует. Формально функции  по адаптации выполняет начальник  отдела.

     Зачастую  «новичок» приходит на предприятие, и новичкам предоставляют право  выплывать самим, не познакомив их с  сотрудниками данного предприятия. Поскольку первое впечатление обычно оставляет глубокий след такая процедура  может оказать длительное отрицательное  воздействие на мотивацию и отношение  сотрудника к работе, кроме того. увеличивается период адаптации, лишь после которого новый сотрудник начнет эффективно работать.

     «Опыт»  такого рода может зачастую объяснять  и причины, по которым новый сотрудник  может испытывать чувство отчуждения и занять негативную позицию по отношению  к организации прямо с первого  дня работы. 

Цели  адаптации 

Принципиальные  цели адаптации можно свести к  следующему:

-  уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-  снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

-  сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;

-  экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;

-  развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

     Следует сказать, что в отечественных  организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом  адаптации. Этот механизм предусматривает  решение трех важнейших проблем:

-  структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

-  организации технологии процесса адаптации;

-  организации информационного обеспечения процесса адаптации.

     Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим  направлениям:

     1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в структуре системы  управления персоналом. Чаще всего  функции по управлению адаптацией  входят в состав подразделения  по обучению персонала.

     2. Распределение специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, по производственным  подразделениям предприятия при  сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

     3. Развитие наставничества, которое  в последние годы на наших  предприятиях незаслуженно забыто.

     Задача  подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации технологии процесса адаптации  являются: организация семинаром, курсов по различным вопросам адаптации; проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; интенсивные краткосрочные курсы  для руководителей, вновь вступающих в должность; специальные курсы  подготовки наставников; использование  метода постепенного усложнения выполняемых  новичком заданий; выполнение разовых  общественных поручений для установления контактов нового работника с  коллективом; подготовка замены при  ротации кадров; проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению  сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей ее уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Для отечественных предприятий  главная проблема информационного  обеспечения адаптации состоит  в необходимости накопления нормативных  показателей уровня и длительности адаптации.

     В отечественных организациях наблюдается неотработанность механизма управления процессом адаптации. Этот механизм требует решения трех важнейших проблем:

– структурного закрепления функций управления адаптацией в системе управления организацией;

– налаживания технологии адаптации;

– организации информационного обеспечения адаптации.

     Решение проблемы структурного закрепления  функции управления адаптацией может  проходить по следующим направлениям:

     1. Выделение соответствующего подразделения  (бюро, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала.

     2. Направление специалистов, занимающихся  управлением адаптацией, в подразделения  организации при проведении сокращения, координация их деятельности  со стороны службы управления  персоналом.

     3. Развитие наставничества, которое  в последние годы в наших  организациях незаслуженно забыто.

     В задачи подразделения или специалиста  по управлению адаптацией в области  организации процесса адаптации  входят:

-  организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации;

-  проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

-  интенсивные краткосрочные курсы для руководителей, вновь вступающих в должность;

-  специальные курсы подготовки наставников;

-  использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

-  выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

-  подготовка замены при ротации кадров;

-  проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

     Информационное  обеспечение процесса адаптации  заключается в сборе и оценке показателей се уровня и длительности. Сбор и обработку информации рекомендуется  проводить в рамках процедуры  текущей деловой оценки персонала. Для отечественных организаций главная проблема информационного обеспечения адаптации состоит в необходимости накопления нормативных показателей уровня и длительности адаптации.

     Изучение  отечественного опыта показало, что  специальной службы, которая бы занималась вопросами профориентации и адаптации  в организации, как правило, не существует. Формально функции по профориентации выполняет менеджер по подготовке кадров, который работает с выпускниками подшефных школ.

     Вопросами адаптации занимаются отдельные  работники из различных подразделений: инспектор отдела кадров, линейные руководители или коллега по работе. Они стремятся сделать процесс  адаптации, приспособления молодых  работников к организации как  можно более коротким и безболезненным.

     Необходимо  отметить, что процессы как первичной, так и вторичной адаптации  похожи друг на друга. Они происходят следующим образом. Процесс адаптации  непосредственно начинается в отделе кадров при приеме и оформлении на работу. Инспектор отдела кадров проводит небольшую беседу, в которой в  общих чертах знакомит с организацией, с отделом или цехом, где предстоит  работать новичку.

     Затем он провожает нового работника на его рабочее место и представляет непосредственно руководителю. Тот, в свою очередь, знакомит новичка  с коллективом, с коллегами по работе, с рабочим местом. По своему усмотрению руководитель может прикрепить к новичку наставника из числа  более опытных и старших работников.

     Как правило, руководитель проводит периодические  беседы с новым работником еще  в течение месяца, интересуясь  о трудностях, которые у него возникают, его успехах, и регулярно делает оценку работы. Контроль за ходом процесса адаптации со стороны отдела кадров не проводится. В некоторых организациях выдаются специальные брошюры (если они имеются) с описанием того или иного вида производства, рабочего места, профессии или должности. 

1.2.  Виды  адаптации 

     Классификацию адаптации можно распределить по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная – когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная – когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная  – благоприятно воздействующая  на работника;

- регрессивная  – пассивная адаптации к среде  с отрицательным содержанием  (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная  – когда человек впервые включается  в постоянную трудовую деятельность  на конкретном предприятии;

- вторичная – при последующей смене работы.

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

     Последний критерий классификации является определяющим для более широкой подклассификации. Рассмотрим ее подробнее.

     1. Организационная адаптация

     Процесс введения в организацию направлен  на усвоение работником норм и правил, в том числе и «неписанных», по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

     Первым  этапом введения в организацию является собеседование с менеджером по персоналу. Собеседование преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых для успешной работы в компании, а также сообщение  новому сотруднику основных сведений об организации и о перспективах, которые он сможет иметь, работая  здесь. Менеджер по персоналу рассказывает об истории компании, ее организационной  структуре и месте в ней  данного отделения, знакомит со служебной  иерархией, отвечает на вопросы.