Использование стратегий широкой дифференциации - сущность, рыночные условия и риски

 

ПОЛЕ СИВ

1).используя сильные  стороны 1 и 5 компания может реализовать  возможность 1;

2) используя сильную  сторону 2 можно реализовать возможность 5;

3)используя сильную  сторону 6 можно реализовать возможность 2;

4) используя сильную  сторону 3 можно реализовать возможность3;

5)используя сильные  стороны 5 и 1 можно при наличии  ресурсов реализовать возможность 4;

6) используя сильные  стороны 5,8,9 можно реализовать возможность 6;

7)используя сильные  стороны 4,5,9 можно реализовать возможность 7.

ПОЛЕ СИУ

1)используя сильные стороны 3,6,7,8,9 можно попытаться устранить угрозу 1;

2)используя сильные  стороны 5,6 можно устранить угрозу 3;

3)используя сильные  стороны 2,4,9 можно устранить угрозу 6;

4)используя сильные  стороны 1,5,10 можно устранить угрозу 9;

5)компания не может оказывать существенного воздействия на внешнюю среду для устранения угроз 2,7,11,12,13.

ПОЛЕ СЛВ

1)за счет возможностей 1 и 2 компания может преодолеет  слабую сторону 1;

2)За счет сильной  стороны 1 можно преодолеть слабые  стороны 2 и 3;

3) за счет возможности 3  и сильной стороны 5 можно преодолеет слабую сторону 4;

ПОЛЕ СЛУ

1)компания не  может оказывать воздействия  для устранения угроз 5,10;

2)компания должна  находиться в поиске возможностей  для устранения угрозы 4 (вертикальная  интеграция);

3)за счет сильной стороны 1 компания вполне может избавиться от слабой стороны 2;

4) компания легко  может избавиться от слабой  стороны 4.

Похожая матрица составляется для оценки угроз. Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое состояние, «легкие ушибы»). Слева по вертикали откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая, средняя, низкая).

Жесткость конкуренции заставляет организации использовать маркетинг как средство достижения превосходства. Широта и разнообразие индустрии услуг затрудняет возможности определения у различных секторов услуг общих закономерностей, характерных для сферы услуг. Следовательно, каждая разновидность услуг требует индивидуального подхода в исследованиях, что стоит учитывать ОАО «Интерсолар».

Заключительный этап планирования связан с разработкой программ по реализации стратегии.

В идеале нужно иметь отдел маркетинга или хотя бы маркетолога в фирме. Но на практике большинства российских предприятий не последнее место занимает экономическая причина: маркетинг, как и любая управленческая функция, стоит денег.

Практически не поддерживается аналитическая функция, не всегда системно собирается необходимая информация. При этом получается, что директор, который выполняет функции принятия решений и регулирования оказывается в некотором информационном вакууме, т.к. его управленческие решения основаны не на систематически собранном материале и материале, прошедшим аналитическую обработку. В условиях дефицита времени руководящих работников в связи с огромным числом проблем, с которыми современный директор сталкивается изо дня в день, можно предположить, что управление маркетинговой деятельностью ОАО «Интерсолар» осуществляется интуитивно, без учёта рыночной ситуации, её прогноза.

Кроме того, очень тревожным можно считать факт полного отсутствия функций по брендингу. Ещё один вывод касается маркетинговой стратегии фирмы. В настоящее время в связи уже с описанными тенденциями - отсутствия системного сбора информации, анализа, т.е. обратной связи собственным усилиям, маркетинговую стратегию можно охарактеризовать как пассивную, она в основном складывается из тактических ходов, повторяющих действия конкурентов.

Любое совершенствование должно быть ориентировано на проблемы. Для построения рабочей модели совершенствования организации маркетинговой деятельности последовательно нужно учесть все особенности, которые были выявлены при анализе.

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Дифференциация товара, легко поддающаяся копированию, не обеспечивает устойчивого конкурентного преимущества. Самые многообещающие возможности дифференциации открываются там, где конкурентам трудно или слишком убыточно воспроизвести действия компании. Сильный конкурент сможет со временем воспроизвести почти любой товар или потребительское свойство. Поэтому устойчивая дифференциация продукта возможна только на основе ключевой компетенции, уникальных конкурентных возможностей и эффективного управления цепочкой ценности компании. Как правило, устойчивая и прибыльная стратегия дифференциации основана на инновационном товаре, техническом превосходстве, высокой надежности и качестве продукта, развитом сервисе и уникальных конкурентных возможностях.

Дифференциация не ограничивается лишь сферой качества и сервиса. Возможности дифференциации существуют во всех звеньях отраслевой цепочки ценности: закупки и материально-техническое снабжение; НИОКР для создания новых и улучшения существующих товаров; НИОКР для совершенствования производства и родственных технологий; производственный процесс; внешняя логистика и сбыт, маркетинг, продажи и обслуживание клиентов.

Как было сказано выше, для того, чтобы стратегия дифференциации была успешной, в ее основе должны быть отличительные свойства, которые не могут воспроизвести конкуренты. Стратегия дифференциации оптимальна, когда существуют широкие возможности дифференциации, а большинство потребителей считают дополнительные свойства действительно ценными (в противном случае дифференциации экономически не оправдана); потребности покупателей и способы использования товара разнообразны (разные покупатели предпочитают товары с разными комбинациями потребительских свойств; чем разнообразнее запросы покупателей, тем больше возможностей дифференциации товара по разным свойствам, что позволяет избежать ненужной дифференциации по одним и тем же параметрам); конкуренты избрали разные направления дифференциации (снижается опасность ожесточенной конкуренции); отрасль отличается стремительностью технологических и инновационных процессов, и конкуренция идет по быстро меняющимся свойствам товара. Постоянное обновление товара и частое появление новых модификаций поддерживают интерес потребителей к товару, позволяют реализовать различные варианты дифференциации.

Существуют также недостатки и риски стратегии дифференциации. Любой эффективный вариант стратегии дифференциации может порождать последователей. Нет никаких гарантий, что дифференциация принесет значительное конкурентное преимущество. Если покупатель не увидит особой ценности в уникальных потребительских свойствах товара, то стратегия дифференциации встретит скептическое отношение рынка. Дифференциация не даст ожидаемого результата, если конкуренты смогут быстро воспроизвести отличительные потребительские свойства товара компании. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

1. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.
2. Баринов В. А. Стратегический менеджмент; учебник В. А. Баринов, В. Л. Харченко  М. ИНФРА-М 2006 237 с. Учебники для программы МВА
3. Быченко Ю.Г. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие / Ю.Г. Быченко, В.И. Попюк; Поволж. акад. гос. службы. – 2-е изд. – Саратов, 2009. – 152 с.
4. Виханский О. С. Стратегическое управление; Учебник  2-е изд., перераб. и доп.  - М.: Гардарики, 2012. -  296 с.
5. Гапоненко А.Л., Панкрухина А.Л. Теория управления: Учебник / Под общ. ред. А.Л. Гапоненко, АЛ. Панкрухина. - М.: Изд-во РАГС, 2009. - 558 с.
6. Гертман М. Стратегический менеджмент: учебное пособие. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2009. – 96 с.
7. Захарова Ю.А. Стратегия продвижения товаров: учебное пособие. – М.: Дашков и Ко, 2010. – 247с.
8. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент; Теория и практика Учеб. пособие    М. Аспект пресс 2011. 415 с.
9. Королева Н.И. Стратегический менеджмент Учебное пособие. – Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2011. – 138 с.
10. Лукичева Л.И. Управление организацией: учебное пособие по специальности «Менеджмент организации» / М.: Омега-Л, 2005. – 360с.
11. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие для вузов. – М.: Юнити-Дана, 2011. – 375с.
12. Маленков Ю.А. Стратегический менеджмент: учебник. – М.: Велби, 2009. – 224 с.
13. Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010. — 288 с.
14. Панов А. И. Стратегический менеджмент;  Учеб. пособие для вузов   М. ЮНИТИ-ДАНА 2012. 240 с.
15. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент: уч,-М.:Кнорус,2007
16. Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент. - М.: «Вильямс», 2005.
17. Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2012.

 

1 Зуб А. Т. Стратегический менеджмент; Теория и практика Учеб. пособие    М. Аспект пресс 2011.

2 Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010.

2Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2012.

 

4Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2012.

 

5 Виханский О. С. Стратегическое управление; Учебник  2-е изд., перераб. и доп.  - М.: Гардарики, 2012

6 Маркова В. Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М; Новосибирск: Сибирское соглашение, 2010.

7 Зуб А. Т. Стратегический менеджмент; Теория и практика Учеб. пособие    М. Аспект пресс 2011.

8 Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. - М.: ОАО «Типография «НОВОСТИ», 2007.

9 Тренев Н. Н. Стратегическое управление: Учеб. пособие для вузов. – М.: Приор, 2012.

 

10 Виханский О. С. Стратегическое управление; Учебник  2-е изд., перераб. и доп.  - М.: Гардарики, 2012