Социальные и производственные конфликты (на примере туристического агенства)

Условия эффективности использования данной стратегии:

• проблема имеет жизненно важное значение для стороны конфликта;
• вторая сторона легко идет на уступки;
• сила действия одной стороны значительно превосходит силу противодействия, на которое способна другая сторона;
• требуются быстрые и решительные меры в непредвиденной ситуации;
• наличие большого авторитета для принятия решения и очевидно, что данное решение наилучшее;
• участник конфликта в данный момент лишен другого выбора.

Компромисс как стиль поведение занимает срединное место и означает расположенность участников конфликта к урегулированию разногласий на основе взаимных уступок, достижения частичного удовлетворения своих интересов. Компромиссная стратегия характеризуется балансом интересов конфликтующих сторон на среднем уровне. Иначе ее можно назвать стратегией взаимной уступки. Компромиссное поведение может проявляться в том, что субъект поддерживает дружеские отношения, ищет справедливого исхода, делит объект желаний поровну, избегает напоминания о своем первенстве в чем либо, стремится получить что-то и для себя, но избегает лобовых столкновений, немного уступает ради сохранения отношений. Он предполагает в равной мере активные и пассивные действия. Активная форма компромисса может про - явиться в заключении четких договоров, принятии каких-то обязательств и т.п. Пассивный компромисс это не что иное, как отказ от каких либо активных действий по достижению определенных взаимных уступок в тех или иных условиях.

Эффективность использования этой стратегии зависит от следующих условий:

• субъекты конфликта хорошо осведомлены о его причинах и развитии, чтобы судить о реально складывающихся обстоятельствах;
• необходимо принять срочное решение при дефиците времени, а аргументы сторон одинаково убедительны;
• сотрудничество или конкуренция не приводят к успеху;
• возможно принять временное решение;
• позиция имеет не слишком большое значение, и можно несколько изменить поставленную вначале цель;
• компромисс позволяет сохранить взаимоотношения и не потерять все.

Во всех случаях подразумевается, что в процессе раздела нужды всех ее участников не могут быть полностью удовлетворены. При этом даже решение о равноправном использовании объекта воспринимается как достижение.

Компромисс нельзя рассматривать как способ разрешения конфликта. Взаимная уступка часто является этапом на пути поиска приемлемого решения проблем.

Идеальным компромиссом можно считать удовлетворение интересов обеих сторон ровно наполовину. Иногда компромисс является единственно возможным и наилучшим мирным вариантом выхода из конфликта. Быть гибким не значит пресмыкаться. Каждая из сторон получает что-то устраивающее ее, вместо того, чтобы продолжать войну и, возможно, потерять все. Однако, компромисс является лишь временным выходом, поскольку ни одна из сторон не удовлетворяет свои интересы полностью и основа для конфликта остается. Если же компромисс не является равным для обеих сторон, а одна из них уступает больше, чем другая, то риск возобновления конфликта становится выше.

Способность к компромиссу признак реализма и высокой культуры общения, т.е. качество, особо ценимое в управленческой практике. Компромисс предполагает уважительное отношение к позиции и интересам друг друга. Стремясь к компромиссу, каждая сторона придерживается в своих делах определенных правил. Компромисс не служит способом полного разрешения конфликта, однако, он является действенным методом его регулирования.

Сотрудничество, как и конфронтация, нацелено на максимальную реализацию участниками конфликта собственных интересов. Но в отличие от конкурентного стиля сотрудничество предполагает не индивидуальный, а совместный поиск такого решения, которое отвечает устремлениям всех сторон. Это возможно при своевременной и точной диагностике проблемы, породившей конфликтную ситуацию, уяснения как внешних проявлений, так и скрытых причин конфликта, готовности сторон действовать совместно ради достижения общей цели.

В отличие от компромисса, где проблема частично решается на уровне позиций, для сотрудничества необходим переход с уровня позиций на более глубокий уровень принципиальных интересов. В результате взамен кажущейся неразрешимости проблемы обнаруживается совместимость и общность интересов.

Стиль сотрудничества охотно используется теми, кто воспринимает конфликт как естественное явление социальной жизни, как потребность решить ту или иную проблему без нанесения ущерба какой-либо стороне. Именно он лежит в основе установки толерантности. В конфликтной ситуации возможность сотрудничества появляется в тех случаях, когда:

• проблема, вызвавшая разногласия, представляется важной для конфликтующих сторон и каждая из них не намерена уклоняться от ее совместного решения;
• конфликтующие стороны имеют примерно равный ранг, потенциал или статус или вовсе не обращают внимания на разницу в своих положениях;
• каждая сторона желает добровольно и на равноправной основе обсудить спорные вопросы, с тем, чтобы, в конечном счете, прийти к полному согласию относительно взаимовыгодного решения значимой для всех проблемы;
• стороны, вовлеченные в конфликт, поступают как партнеры, доверяют друг другу, считаются с потребностями, опасениями и предпочтениями оппонента;
• имеются необходимые ресурсы (в том числе временные) для разрешения конфликта.

Особое место в выборе данной стратегии занимает предмет конфликта. С.М. Емельянов считает, что, если предмет конфликта имеет жизненно важное значение для одной или обоих субъектов конфликтного взаимодействия, то о сотрудничестве не может быть и речи. В этом случае возможен лишь выбор борьбы, соперничества. Сотрудничество возможно лишь в том случае, когда сложный предмет конфликта допускает маневр интересов противоборствующих сторон, обеспечивая их сосуществование в рамках возникшей проблемы и развитие событий в благоприятном направлении26.

 

2.3. Диагностика  производственных конфликтов.

 

Данные раздел предваряет собственно практическое исследование социальных и производственных конфликтов в туристической организации, поэтому здесь мы остановимся, прежде всего, на метологических аспектах диагностирования конфликтов на производстве, которые будут использованы нами в дальнейшем.

Среди общих методов исследования конфликта можно назвать такие, как системный и историко-генетический подход, методы социальной психологии, социологии, психоанализа. Среди специальных методов применяются такие, как : конфликтная диагностика и экспертиза, ситауционный метод.

Специфика социологического изучения конфликта заключается в выяснении социальных характеристик конфликтующих сторон, факторов социального конфликта, стереотипов конфликтного взаимодействия и социальных механизмов регулирования конфликтов разного уровня.

Комплексная диагностика производственного конфликта включает в себя следующие моменты : а) возможно более полное описание конфликта, его участников ; б) непосредственный повод конфликта ; в) симптомы его проявления и содержания ; г) предварительная оценка социальной напряденности и конфликтогенности диагностируемого случая. Производится также сравнительный анализ сходных случаев и дается их характеристика. Методики диагностики социальных и производственных конфликтов строятся по общей схеме, но всегда применительно к конкретному явлению.

Экспертиза производственного конфликта состоит в оценке достоверности полученной информации и данных о конфликте, в анализе причин и оснований конфликта, возможных направлений протекания и последствий конфликта. Имеюися специальные процедуры экспертизы конфликта. Например, разработаны социальные экспертные шкалы, по десятибалльной шкале оценивается значимость последствий конфликта и их вероятность.

Управление групповыми конфликтами в организациях включает два процесса - диагностику конфликта и выбор и применение стратегии вмешательства. (рис. 1).

 

 

Рис.1 Управление конфликтами в организации.

Исчерпывающий диагноз включает измерение параметров конфликта и анализ диагностических данных. Измерению подлежат следующие параметры:

• величина или интенсивность конфликта на индивидуальном, групповом и межгрупповом уровнях;
• стили управления конфликтами членов организации с руководством, подчиненными, коллегами;
• источники интенсивности и основания выбора стилей;
• индивидуальная, групповая и организационная эффективность.

Анализ данных включает:

• интенсивность конфликта и конфликтные стили, классифицированные по подразделениям, и их сопоставление с соответствующими нормами;
• взаимосвязи интенсивности конфликта, конфликтных стилей, их источников и эффективности.

Диагноз должен дать ответ на вопросы - есть ли необходимость вмешательства и какой конкретно тип стратегии необходимо использовать. Обычно результаты диагноза обсуждаются представительной группой руководителей с привлечением внешних экспертов. Вариант карты диагностики конфликта прилагается в конце раздела.

Существует два подхода к выбору и использованию стратегий вмешательства в управлении конфликтами: поведенческий и структурный27. В стратегиях вмешательства, ориентированных на поведение, делается акцент на повышение групповой и организационной эффективности через изменение организационной культуры (установок, норм, ценностей, убеждении и т. д.), и как следствие — поведения. Процедуры вмешательства ориентированы на то, чтобы дать возможность членам организации обучиться различным стилям управления конфликтами и диагностике ситуации, в которых их приемлемо использовать. Здесь используются разные процедуры: Т-тренинг, ролевой анализ, трансактные процедуры, методы группового развития, межгрупповая лаборатория и т. д.

В структурных стратегиях для повышения организационной эффективности акцент делается на изменении структурных характеристик: механизмов дифференциации и интеграции, систем коммуникации, вознаграждений и наказаний и т. д. Здесь используются методы обогащения труда, реструктурирование рабочих мест, социотехнические изменения трудового процесса и т. д.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Практика исследования  и разрешения конфликтов в  ООО «Маяк-тур».

В данной практической главе мы предполаем применить рассмотренные выше теоретические положения на практике. На примере туристической компании «Маяк-тур» мы произведем диагностику производственных конфликтов, существующих на данный момент в организации, обоснуем применение тех или иных методик поведения руководства в конфликте, а также разработаем проект мероприятий по оптимизацию последствий конфликтных ситуаций.

 

3.1. Описание  конфликтной ситуации в ЗАО  «Маяк-тур».

 

ЗАО « Маяк-тур » - предпринимательская структура, основной целью функционирования которой является извлечение прибыли из разработки и продажи основных туристических услуг – групповых и индивидуальных туров, страхования, послепродажного обслуживания и т.п.  ЗАО «Маяк-тур » является одним из крупнейших тур-операторов в России. Создание ЗАО осуществляется на добровольной основе. Учредители (акционеры) вносят свою долю в виде денег или любой другой собственности, имеющей денежный эквивалент. Совокупная собственность называется уставным капиталом. На всю сумму уставного капитала выпускаются акции, которые распределяются между учредителями в соответствии с внесенной долей. Важнейшие решения принимаются тогда, когда с ними согласны владельцы более 50% акций.

Высший орган управления ЗАО - общее собрание акционеров (ОСА), в перерывах между ОСА высшим органом управления является Совет акционеров. ОСА назначает председателя правления ЗАО сроком на два года (в нашем конкретном случае). Правление - исполнительный орган управления ЗАО, причем председатель правления имеет право принимать на работу и увольнять с работы всех наемных работников, от заместителя до технического персонала. В случае совершения председателем действий, которые не устраивают акционеров, Совет акционеров правомочен ставить вопрос о внеочередных перевыборах председателя. Если более 50% акционеров выражают недоверие председателю, то его переизбирают.

Поскольку речь пойдет о конфликте между председателем правления и его заместителем, мы посчитали необходимым дать значимые для понимания происходящего общие представления о структуре ЗАО, органах его управления и их субординационных отношениях, а также кратко охарактеризовать основных действующих лиц, выявить конфликтогенные и конфликтоэлиминирующие тенденции, определившие начало конфликта.

Отметим, что в нашем случае председатель и его заместитель были акционерами ЗАО « Маяк-тур », хотя владели совершенно незначительными долями акций. Заместитель был приглашен именно председателем в ЗАО, оставаясь при этом руководителем другой коммерческой организации. Главный вывод из вышесказанного состоит в том, что председатель и его заместитель занимали свои руководящие посты лишь постольку, поскольку их кандидатуры устраивали большинство акционеров.

По этическим соображениям при изложении фабулы конфликта и психологических характеристик его участников ограничимся лишь самым общим описанием. Соответствующая информация была получена на основе включенного наблюдения, доверительных бесед, анализа документов, психологического анализа деятельности, применения некоторых экспериментальных методов исследования и др.