Пути совершенствования системы менеджмента качества на ОАО «Камышинский Хлебокомбинат»

В результате измерений, анализа и оценивания процесса команда процесса намечает план его улучшения, устанавливает  необходимые для этого ресурсы  и оформляет запрос на них руководству  организации. Руководство составляет план обеспечения процессов ресурсами, необходимыми для их улучшения, и  контролирует его выполнение.

Подчиняется отдел СМК представителю высшего  руководства организации, ответственному за создание СМК. Часто таким представителем является заместитель генерального директора по качеству. Структура  отдела должна учитывать структуру  организации, состояние ее СМК. С  учетом последнего в состав отдела могут включаться бюро (группы), задачей  которых является повышение качества отдельных процессов или структур организации.

Бюро  оценки эффективности СМК на этапе  создания СМК координирует работы по ее внедрению. После внедрения занимается своими основными обязанностями, в  том числе управлением СМК  в целом.

Инспекторы-аудиторы могут быть сосредоточены в одном  бюро. Это позволяет их загрузить  наиболее полно. Они могут также  войти в состав других бюро. При  этом они будут лучше специализированы и более компетентны. Помимо штатных  инспекторов к внутреннему аудиту могут привлекаться другие сотрудники организации или специалисты  со стороны.

Бюро  по оценке и улучшению реализации принципов менеджмента качества в СМК должно учитывать требования к СМК с точки зрения этих принципов, сформулированные в стандартах ISO 9001:2000 и ISO9004:2000.

Заместитель начальника отдела на различных этапах создания и развития СМК может  курировать различные участки работы, которые в данный момент представляются наиболее важными или трудоемкими [49].

Служба  качества является центральной частью СМК. Она подчиняется заместителю  генерального директора по качеству и включает отделы СМК, технического контроля, метрологическую службу, службу стандартизации, а иногда центральную  заводскую лабораторию и испытательные  подразделения. В состав ОТК может  входить бюро рекламаций.

Опыт  передовых предприятий, внедривших СМК, показывает, что одним из важнейших  условий качественной работы исполнителей является отказ от сдельно-премиальной  системы оплаты труда. Вместо нее  используется контрактная система, когда каждому исполнителю точно  определены его рабочие функции  и трудовые показатели, включая показатель качества, и сумма, которую он за выполнение этих функций получает. После заключения контракта условия  оплаты могут пересматриваться только при изменении условий труда.

Важным  этапом внедрения СМК является внутренний аудит вначале основных процессов  организации, затем СМК в целом. По результатам этих проверок разрабатываются  корректирующие и предупреждающие  действия для достижения запланированных  результативности и эффективности  процессов и СМК в целом.

Процесс внедрения СМК заключается в  проведении указанных выше проверок, анализе их результативности, разработке мероприятий по улучшению и их внедрению. Затем цикл повторяется  до тех пор, пока не будут достигнуты требуемые показатели СМК и ее составляющих.

Приемка СМК производится после некоторого периода ее стабильного функционирования (2-6 месяцев) по результатам внутреннего  аудита и анализа комплексных  показателей эффективности организации. Общий срок создания и внедрения  СМК в зависимости от масштаба организации, ее технического и финансового  состояния составляет 1-3 года.

После приемки  СМК руководством организации может  быть принято решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию  СМК.

При реализации принципа постоянного улучшения  СМК следует руководствоваться  рекомендациями, приведенными в стандарте ISO 9004:2000. Суть этих рекомендаций в том, что все системы и процессы организации должны постоянно подвергаться измерениям, анализу и улучшениям .

Основные  принципы и методы непрерывного совершенствования  качества были сформулированы ведущими в своих отраслях американскими  компаниями:

1. Достижение  заинтересованности руководства  высшего звена.

2. Создание  руководящего совета по улучшению  качества.

3. Вовлечение  всего руководящего состава.

4. Обеспечение  коллективного участия в повышении  качества.

5. Обеспечение  индивидуального участия в повышении  качества.

6. Создание  групп совершенствования систем, регулирования процессов.

7. Более  полное вовлечение поставщиков  в борьбу за качество.

8. Меры  обеспечения качества функционирования системы управления.

9. Краткосрочные  планы и долгосрочная стратегия  улучшения работы.

10. Создание  системы признания заслуг исполнителей.

Эти направления  отражают суть организационно-экономических  основ непрерывного улучшения качества.

Выбор стратегии  совершенствования производится руководством организации на основе анализа состояния  дел в организации. Методология  радикального совершенствования бизнес-процессов (СБП) может быть разделен на пять подпроцессов, называемых фазами.

Фаза I. Организация  работ по совершенствованию. Административная команда по совершенствованию обучается  методологии СБП, выбирает критические  процессы и назначает их владельцев. Владелец процесса формирует команду  совершенствования процесса (КСП), которая  устанавливает границы процесса, измеряемые параметры для всего  процесса, идентифицирует цели совершенствования  процесса и разрабатывает план проекта.

Фаза II. Понимание процесса. В течение  этой фазы КСП проводит анализ существующего  процесса («как он есть»), проверяет  соответствие действующим процедурам, собирает данные о затратах и времени  цикла и согласует ежедневную деятельность с процедурами.

Эта фаза содержит шесть действий:

- построение  диаграмм (блок-схем) потоков процесса;

- подготовка  имитационной модели;

- систематический  осмотр процесса;

- анализ  стоимости процесса и времени  цикла;

- внедрение  быстрой оснастки;

- согласование  процесса с процедурами.

Цель  фазы II – детально изучение процесса и его составляющих (стоимости, времени  цикла, времени обработки, интенсивности  ошибок и т.д.).

Фаза III. Рационализация процесса. Фаза рационализации процесса. Фаза рационализации наиболее важна для совершенствования  бизнес-процессов. Именно здесь отрабатывается методология СБП.

Фаза  рационализации состоит из шести  действий:

- перепроектирование процесса;

- разработка  нового процесса;

- бенчмаркинг;

- анализ  улучшений, затрат и риска;

- выбор  предпочтительных процессов;

- предварительное  планирование внедрения.

В этой фазе используются три различных подхода.

1. Перепроектирование процесса (целенаправленные улучшения, реинжиниринг процесса).

2. Разработка  нового процесса (инновационный  процесс).

3. Бенчмаркинг.

Перепроектирование процесса. При этом подходе в существующем процессе устраняют различные потери, одновременно уменьшая время цикла и улучшая эффективность. После того как схема потоков процесса перестроена, для максимизации способности процесса к повышению эффективности, производительности и адаптивности использую автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют сфокусированным улучшением, так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе.

Разработка  нового процесса. Методология проектирования нового процесса начинается с создания модели идеального процесса. Затем  разрабатывается новый процесс, реализующий эту модель. При этом учитываются самые последние  достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационных технологиях, какие только доступны.

Разработку  нового процесса иногда называют процессом  инноваций, так как его успех  в значительной степени основывается на инновациях и творчестве членов КСП, либо реинжинирингом процесса.

Бенчмаркинг. Этот очень популярный инструмент позволяет сравнить существующий процесс с самым лучшим аналогичным процессом в одной или различных отраслях.

Не все  процессы проходят через перепроектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств используется одна, две или все три методологии.

Наиболее  часто применяется перепроектирование процессов, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затрат.

Разработка  нового процесса, обеспечивая наибольшую степень улучшений, требует наибольших расходов и времен для внедрения, но предполагает высокую степень  риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку  отделов и оказывается весьма разрушительной для организации.

Бенчмаркинг обеспечивает апробированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки и выбора ряда альтернатив.

Фаза IV. Внедрения, измерения и контроль. На этой фазе команда занимается «монтажом» выбранного процесса, систем измерения  и контроля. Новые системы измерения  и контроля должны обеспечить обратную связь с сотрудниками, чтобы они  ощутили результаты уже достигнутых  улучшений и совершенствовали процесс  дальше.

Эта фаза состоит из следующих пяти действий:

- окончательное  планирование внедрения;

- внедрение  нового процесса;

- создание  систем измерения в процессе;

- создание  системы данных обратной связи;

- определение  стоимости плохого качества.

Фаза V. Непрерывное  совершенствование. Во время этой части  цикла владелец процесса будет проводить  мониторинг эффективности, производительности и адаптируемости всего процесса. Команды совершенствования в отделах (рабочие группы), каждая в сфере своей деятельности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса. Это наиболее приемлемый подход .

Таким образом, в содержание термина «управление  качеством» вкладывается приоритетность работы с людьми в условиях рыночных отношений.

В зависимости  от характера продукции (или типа проекта) организационная структура  выполнения программы менеджмента качества проекта может принимать различные формы. Программа должна утверждаться заказчиком. Проект-менеджер обязан регулярно проверять состояние дел с выполнением программы и точность ее соблюдения. Персонал, выполняющий мероприятия по обеспечению качества проекта, включая персонал служб субподрядчика, должен быть достаточно квалифицированным.

Создание  СМК целесообразно рассматривать  как процесс, состоящий из совокупности скоординированных и контролируемых действий, предпринятой для достижения определенной цели. Перед началом  создания СМК целесообразно провести предварительное обучение персонала. Необходимо провести идентификацию  процессов и их документаций. Бюро оценки эффективности СМК на этапе  создания СМК координирует работы по ее внедрению. Важным этапом внедрения  СМК является внутренний аудит вначале  основных процессов организации, затем  СМК в целом. После приемки  СМК руководством организации может  быть принято решение о ее сертификации и организации работ по совершенствованию  СМК. Методология радикального совершенствования  бизнес-процессов (СБП) может быть разделен на пять подпроцессов, называемых фазами. Фаза I. Организация работ по совершенствованию. Фаза II. Понимание процесса. Фаза III. Рационализация процесса. Фаза IV. Внедрения, измерения и контроль. Фаза V. Непрерывное совершенствование.

 

 

2. Анализ  системы менеджмента качества  ОАО « Камышинский  Хлебокомбинат»

 

    2.1 Краткий анализ деятельности  комбината

 

ОАО «  Камышинский Хлебокомбинат» осуществляет свою деятельность в соответствии с Гражданским Кодексом РФ, Федеральным Законом РФ «Об акционерных обществах», иными нормативными актами РФ и РТ.

ОАО «  Камышинский  Хлебокомбинат» находится по адресу: г.Камышин ул.Ленина 4.

По своему типу ОАО «Камышинский Хлебокомбинат» является открытым. Свою деятельность комбинат осуществляет на основании Устава.

Основной  целью ОАО « Камышинский Хлебокомбинат » является извлечение прибыли путем удовлетворения общественных потребностей в продукции, работах, услугах.

Основными видами деятельности комбината являются:

- выработка  и реализация хлебобулочных, кондитерских  изделий;

- торгово-коммерческая  деятельность;

- деятельность  по производству, реализация и  организация потребления продукции  общественного питания;

- осуществление  других видов производственной, научно-технической, коммерческой  и иной деятельности, не запрещенной  законодательством.

ОАО «  Камышинский Хлебокомбинат» имеет следующие органы управления:

- Общее  собрание акционеров;

- Совет  директоров;

- единоличный  исполнительный орган (Генеральный  директор).

ОАО «Камышинский Хлебокомбинат» имеет Ревизионную Комиссию .