Организаионная культура и система управления персоналом

- формирование высокоэффективных команд на основе данных аттестации или оценки персонала; 

- подбор соответствующего персонала и комплектование существующих команд согласно информации, полученной в ходе организационной диагностики, аттестации или оценки персонала, с учетом знаний, умений, навыков и способности работать в команде; 

- переформирование и перестраивание имеющихся команд на основе данных организационной диагностики, аттестации или оценки персонала с целью достижения максимальной эффективности. 

Направления командообразования.

В каждом конкретном случае стадии командообразования могут длиться  разное время. Одни стадии могут быть свернуты и представлены фрагментарно, на других же - сделан акцент. Все зависит  от конкретной ситуации, поставленной задачи и самой группы людей, которая  может быть уже командой, просто группой или вообще отсутствовать. 

На подготовительном этапе  работы генеральным директором организации  совместно с консультантами принимается  решение провести организационную  диагностику и оценить потенциал  сотрудников для того, чтобы сформировать управленческую команду и в относительно короткий срок осуществить необходимые  изменения в функционировании организации. 

На этапе формирования образа желаемого будущего, общего видения достигается согласованность  между всеми участниками, вырабатывается общее видение задачи. Группа определяет направления движения, цели, задачи и специфику деятельности своей  организации. Как правило, консультант  ставит перед участниками задачу: описать организацию через 1-1,5 года и определить ее цели. Они должны быть: 

- реалистичны; 

- конкретны; 

- стимулирующие, т. е. побуждать к совершению каких-либо действий в направлении реализации этих целей. 

Общее видение не означает, что все участники командообразования должны мыслить одинаково, но каждому  участнику необходимо знать то, что  видит другой, и иметь хотя бы минимальное согласие с ним относительно образа своей организации и ее целей. Выработка общего видения  позволяет снять противоречия между  участниками относительно своей  организации. 

На стадии позиционирования участники определяют основные позиции  в деятельности своей организации  и соответствие членов команды этим позициям с учетом всех необходимых  составляющих: склонностей, способностей, опыта, типа личности и т. д. С целью  эффективного проведения групповой  дискуссии проводится также ролевое  распределение участников. Большое  внимание на этом этапе уделяется  определению менеджерских и лидерских  функций в управлении. 

В ходе групповой дискуссии  участники приходят к общему мнению относительно планирования деятельности организации, формирования целереализующей  системы, составления конкретного  плана-графика, распределения ответственности, определения сроков исполнения. Результатом  этого этапа является составление  плана работы организации.

Управленческая команда  постоянно отслеживает, насколько  эффективно она продвигается вперед; оценивает выполнение конкретных заданий; анализирует, что мешает и что  способствует ее эффективной работе. 

Команда – это особый вид небольшой группы, которая  характеризуется наличием специальных  черт, определяющих эффективность ее деятельности (сочетание индивидуальности и коллегиальности; взаимная зависимость, определенная степень закрытости от постороннего влияния, постоянная коммуникация и др.).

Можно выделить несколько  ключевых принципов построения команды:

•коллективное исполнение работы;

•коллективная ответственность;

•оплата за конечный результат;

•адекватное стимулирование за конечный результат;

•управление и самоуправление;

•единоначалие и коллегиальность;

• повышенная исполнительская дисциплина.⁷

Сплоченность команды. Важный фактор формирования команды – минимизация  деструктивного поведения членов группы, которое проявляется в форме  эгоизма, индивидуализма, пассивного неучастия  в групповой деятельности (т. е. согласие работать на словах, а на деле – преследование  индивидуальных интересов) и др. Поэтому  для руководителя, стремящегося развивать  коллектив по цепочке «рабочая группа»  – «команда», необходимо приложить  усилия к повышению чувства единства и взаимопонимания между членами  коллектива аптеки, т. е. обратить внимание на сплоченность.

Определить первоначально  исходную степень сплоченности членов группы можно несколькими способами. Например, самый простой способ –  опросить сотрудников об их готовности совместно проводить время, узнать о переживаниях по поводу выполнения совместной работы, поинтересоваться о том, с каким чувством они  приходят на работу и покидают ее (и  вовремя ли), доверяют ли они друг другу и т. д. Можно прибегнуть и к более сложным социометрическим процедурам. Сплоченный коллектив отличает взаимопонимание и взаимное влияние при принятии решений, желание прислушиваться к коллегам, уважение их интересов и позиций, удовлетворение от совместных действий.

Уровень индивидуального  профессионализма. На этапе диагностики  рекомендуется выяснить, как сам  сотрудник оценивает свои профессиональные навыки и каково мнение взаимодействующих  с ним коллег. Важно также установить, есть ли желание у сотрудника совершенствовать эти навыки, приобретая новые знания не только раз в 5 лет по плану  повышения квалификации, но и самостоятельно.

Характер межличностных  отношений. Регулярное межличностное  общение является неотъемлемым элементом  формирования команды. Во время общения  вырабатываются групповые нормы, ведется  обмен информацией, развивается  доверие и взаимопонимание. В  развитие показателя межличностных  отношений руководитель аптеки должен обладать сам и обучать членов своего коллектива навыкам сотрудничества, т. е. формировать и поддерживать групповые процедуры (например, обсуждение результатов деятельности, поиск возможностей совершенствования работы и причин неудач и др.).

Удачно созданная или  самопроизвольно сформировавшаяся команда из совместимых, уважающих  друг друга специалистов  
в процессе совместной профессиональной деятельности и неформального общения достаточно быстро превращается в сплоченный жизнеспособный коллектив с общей целевой установкой, единой системой ценностных ориентиров.

Организация работы в команде.

Для типовых, часто повторяющихся  ситуаций в команде складываются стереотипы соответствующих ролевых  распределений.

Наиболее часто ролевое  распределение осуществляется в  следующих областях:

1) профессиональная деятельность;

2) взаимодействие с внешней средой;

3) решение сложных проблем.

Для распределения ролей  в ситуации второго типа характерно определение функций всеми членами  команды (особо подчеркнем всеми  членами) в соответствии с наиболее выдающимися личностными характеристиками каждого члена команды.

Так что же выбрать? Какое  из «командообразований» приведет к  нужному результату? Шашлык на природе, экстрим в горах или семинар  за партой? В каждом варианте есть свои «плюсы» и «минусы».

В идеале, как всегда, хочется  «золотой середины»: систематизировать  имеющиеся знания; быть может, узнать что-то новое. При этом нужно, чтобы  было не скучно; можно бы и активности какой-нибудь (без ущерба для здоровья, желательно). А главное, надо, чтобы был РЕЗУЛЬТАТ.

Результат же после «разложения  по полочкам» и пристального изучения «под микроскопом» всегда выражается простой формулой: надо научиться  результативно ДОГОВАРИВАТЬСЯ. Вот, видимо, в чем разгадка. Вот, почему ни веселые пикники, ни походы по горам не гарантируют существенного повышения эффективности совещаний.

Может быть, нужно вместе поучиться «правильному» РАЗГОВОРУ? Создать свой собственный корпоративный язык? Может быть, командообразование будет заключаться в том, что вы начнете понимать друг друга «с полуслова» и сможете договориться о ключевых ценностных вещах, касающихся каждого?

Впрочем, все вышеперечисленные способы командообразования (строго говоря) не заменяют, а дополняют друг друга. Согласитесь, даже очень вкусный десерт не заменит хорошего горячего на обед.

Каждый метод развивает  определенные личные и командные  компетенции, оттачивая «свою» грань  большого алмаза под названием «Эффективная команда».

 

 

 

3.2. Полезность  предлагаемых рекомендаций

Одним из направлений совершенствования  корпоративной культуры «Reebok» является совершенствование иерархии ценностей, присущей коллективу данной организации, как следствие, информирование руководства организации об изменениях в ценностных ориентирах сотрудников, с целью удовлетворения потребностей работников. Для этого предлагается проведение следующих мероприятий:

1. Размер оплаты труда.

Для поддержания данной ценности руководству следует обеспечить своевременное и стабильное вознаграждение работников за их труд. В качестве дополнительной мотивации следует ввести практику личных продаж. В данном случае заработок  сотрудников будет напрямую зависеть от результатов их деятельности Личные продажи рассчитываются для продавцов-кассиров, поскольку они являются работниками  полного дня. При внедрении практики личных продаж, оплата труда каждого  работника будет включать в себя оклад и премиальную часть. Это  обеспечит 2 положительных момента: сотрудники помимо оклада имеют премиальную  часть, соответственно увеличивается  размер оплаты труда; организация снимает  с себя ответственность за размер оплаты труда. Также ввиду практики подобной мотивации труда увеличивается  прибыль каждого отдельно взятого  магазина.

2. Стабильность рабочего места и перспектива карьерного роста.

В каждой организации есть сотрудники, стремящиеся к карьерному росту и сотрудники, которые боятся перемен и никуда со своей должности  уходить не желают. В «Reebok» перспектива карьерного роста не является основной целью сотрудников, соответственно, при освободившейся вакансии, организация тратит дополнительные средства на поиск нового сотрудника. Налицо невозможность вырастить профессионала в рамках своего коллектива, по причине низкой мотивации на карьерный рост и нежелание сотрудников что-либо менять в своей работе.

Повлиять на сложившуюся  ситуацию можно мотивированием сотрудников  путем предоставления преимуществ, которыми обладает повышение в должности. На практике это выражается в объявлениях  перед всем коллективом о вакантной  должности, об условиях работы, о преимуществах  данного рабочего места. Не забывая  упомянуть о том, что каждый сотрудник  может попробовать себя в качестве кандидата на должность.

Подводя итог, хотелось бы сказать, что созданная система ценностей  позволит наладить отношение сотрудников  к своему труду, устранит непонимание  между подчинёнными и руководством, следовательно, повысит сплочённость коллектива, что обеспечит поддержание  корпоративной культуры на необходимом  уровне. При минимальных затратах организация сможет наладить доверительные  отношения со своими работниками, что  поспособствует стабилизации корпоративного духа в организации. Цели организации  и цели сотрудников будут совпадать, разногласия сведутся к минимуму.

Итак, для совершенствования  корпоративной культуры ООО «Reebok» были внесены следующие предложения:

создание эффективной  команды;

совершенствование иерархии ценностей работников.

Для большего эффекта в  коллективе ООО «Reebok» желательно провести все вышеперечисленные мероприятия. По возможности с наименьшей периодичностью, для большего закрепления эффекта для сотрудников.

После реализации предложенной программы, компания получит профиль, корпоративной культуры, необходимой  для достижения своих стратегических целей. Увеличится ориентация организации  на сотрудников, коллектив будет  сплоченным, готовым к развитию. К тому же каждое из мероприятий  является минимальным по затратности, в сравнении с чистой прибыль, которую ежегодно получает «Reebok» в ходе своей деятельности.

Эффект от внедрения перечисленных  мероприятий будет, главным образом, качественным. То есть, повысится значение именно качественных показателей корпоративной  культуры, таких как доминантные  характеристики (у работников появится чёткое определение миссии, цели организации) и стиль лидерства.

Таким образом, как уже  было отмечено выше, организация приобретёт нацеленность на результат через  человеческий фактор. Отсюда – разумное управление работниками, сбалансированная система поощрения и наказания, что повлечёт за собой заинтересованность работниками собственным трудом, повысит мотивацию, желание стараться, выкладываться на благо компании.

Основными критериями успеха организации станут критерии достижения целей своими сотрудниками. Повышение  в должности, успехи в профессиональном обучении, успешная инновационная деятельность на пользу своей организации –  вот, что позволит в полной мере оценить  успешность деятельности «Reebok», а не количество получаемой прибыли.

Выводы по третьему разделу:

Для увеличения сплоченности коллектива, лучшего понимания целей  и миссии компании, в постоянную практику компании должен быть введен такой метод, как проведение тренинга.