Нормирование труда управленческого персонала

Первый заместитель директора по маркетингу и подготовке производства руководит центральной лабораторией, отделом маркетинга и реализации продукции, отделом сбыта и отвечает за всю фирменную торговлю.

В основе системы  управления дирекцией положен принцип  оптимальности и гибкости, что позволяет в случае изменения рыночных условий принимать и внедрять оптимальные решения.

На предприятии  имеется определенный опыт в освоении новых методов управления и хозяйствования, достаточно высок профессиональный уровень инженерных кадров для решения проблем производства.

Все виды работ  должны быть сгруппированы так, чтобы  каждый работник отчитывался только перед одним руководителем и  чтобы число работников, подотчетных одному руководителю было строго ограниченным. Эмпирически определена величина диапазона контроля для руководителей высшего уровня – 4-8 человек. Анализируя схему, можно увидеть, например, в подчинении директора находятся 5 его заместителей, главный бухгалтер, главный инженер, а их диапазон контроля колеблется от 2 до 9 человек. Таким образом, можно сделать вывод, что диапазон контроля руководителей ОАО «Галантэя» в целом соответствует рассчитанной величине.

Линейные полномочия передаются главному инженеру и от него вниз, то есть от руководителя к  подчиненному. Руководитель имеет право принимать решения и отдавать приказы без согласования с другими в пределах своей компетенции. Остальные же подразделения являются штабными. Штаб это элемент организации, который способствует эффективному осуществлению линейных функций. Принятие решений в штабных подразделениях носят совещательный характер. Полномочия в этих подразделениях передаются снизу вверх.

 

Таблица 2.2 – Динамика численности работников предприятия

 

Категория работающих	2011 год, чел.	2012 год, чел.	Отклонение, чел.		Уд. вес работников в  среднесписочной численности, %
			Абсол. выражение	%	2011 год	2012 год
Всего среднеспис. численность. В том числе:	842	873	31	3,55	-	-
Руководители	53	57	4	7,02	6,29	6,53
Специалисты	98	104	6	5,77	11,64	11,91
Служащие	2	3	1	33,33	0,24	0,34
Рабочие	689	709	20	2,82	81,83	81,21

 

Численность руководителей  на предприятии составляет 57 человек. Из них 27 человек имеют высшее образование, средне-специальное – 28 человек  и по одному человеку профессионально-техническое  и общее среднее.

Так, численность работающих на предприятии в 2012 году по сравнению с 2011 уменьшилась на 31 человека (что составляет 3,55%), из которых было высвобождено: из руководителей 4 человека (7,02% от среднесписочной численности), 1 служащий (33,3%), 6 специалистов (5,77%) и 20 человек рабочих (2,82% от среднесписочной численности персонала).

За исследуемый период изменился и удельный вес работников в среднесписочной численности. Так, удельный вес рабочих в 2012 году в численности предприятия снизился на 0,62%, а служащих – вырос на 0,1%, при этом увеличилась и доля руководителей и специалистов в среднесписочной численности, соответственно, на 0,24% и 0,27%.

Иными словами, можно  заметить, что по всему предприятию  наблюдается всеобщее сокращение численности персонала.

Однако, несмотря на это, на любом предприятии и руководители, и специалисты, и рабочие разграничиваются по возрасту, стажу работы, образованию.

Из 104 специалистов на предприятии 49 человек имеют высшее образование, 50 человек – средне-специальное, один человек – профессионально-техническое и 4 человека – общее среднее.

Также на предприятии  работает трое служащих. Один из них  имеет среднее специальное образование, а двое других – общее среднее.

По возрасту состав работников управления предприятием распределяется следующим образом:

от 16 до 30 лет 12 человек

от 31 до 39 лет 9 человека

от 40 до 49 лет 19 человек

свыше 50 лет 17 человек

Таким образом, средний возраст управленческого  персонала – 42,4 года. Из этого можно  сделать вывод, что молодых специалистов на предприятии меньшинство. Но их количество довольно значительное. Это свидетельствует о том, что предприятие охотно набирает молодые кадры.

По стажу  работы:

до 1 года 3 человека

1 – 5 лет 9 человек

6 – 10 лет  10 человек

11 – 20 лет  12 человек

21 – 30 лет 16 человек

более 31 года 7 человек

Средний стаж работы на предприятии – 17,1 лет.

Большинство управленческого  персонала на предприятии имеет  стаж более 10 лет, что свидетельствует  о высокой квалификации. Средний  стаж работы на предприятии довольно высокий.

За три месяца 2012 года на предприятие 2 человека в сфере управления принято и 8 человек уволено. Текучесть кадров составила 2,55%.

 За истекший  период повысили квалификацию  с отрывом от производства 6 руководителей и специалистов. Без отрыва от производства повышение обучение прошли 4 руководителя.

Анализ системы  повышения квалификации и переподготовки управления персоналом:

      Процедура повышения квалификации  руководителей, специалистов и  служащих проходит следующим  образом. Сначала составляется план на год . Затем утверждается смета расходов денежных средств на повышение квалификации.

 

После этого  составляется трудовое соглашение между  начальником с одно стороны и рабочим – с другой . В настоящее время существует огромное множество всевозможных курсов для повышения квалификации руководителей, которые предлагают полный спектр своих услуг. Предприятие выбирает наиболее выгодные и заключает с ними договор. Затем предприятие высылает своих руководителей на повышение квалификации. Обычно обучение длиться 3-4 месяца. Специалистов обычно отправляют на повышение квалификации раз в 5 лет.

Составляется  приказ на каждого человека, который  рассматривается, а затем утверждается. Затем руководителя отправляют на курсы. На каждого человека заводится дневник. В дневник заносится производственная характеристика. Также заводится листок учета в который разносятся темы занятий соответственно тематическому плану по датам. После обучение собирается квалификационная комиссия, которая проводит экзамен, чтобы проверить знания руководителя. Затем комиссия составляет заключение о полученных на курсах навыках. После прохождения курсов повышения квалификации руководитель получает сертификат, либо другой документ, свидетельствующий об окончании курсов.

Затем на основе приказа руководителю присваивают новый квалификационный разряд.

Однако, для того, чтобы  содержать аппарат управления и  постоянно оплачивать процесс обучения работников необходимо наличие на предприятии  определенного количества денежных средств.

 

     Анализ общих показателей эффективности управления предприятием:

Основой для  оценки экономической эффективности  управленческого труда является отношение суммы затрат на управление к объему производства или к стоимости единицы продукции. При этом очень важно учитывать такие характеристики:

- соотношение  темпов роста затрат на управление  и объема прироста продукции или производительности труда;

- соотношение  объема прироста затрат на  управление и объема прироста продукции, полученной за счет роста производительности труда;

- соотношение  между приростом затрат на  техническое перевооружение и приростом затрат на управление.

Экономическая эффективность  оценивается по уровню и динамике издержек на тот или иной вид управленческой деятельности. Однако сам факт экономии денег, времени или численности кадров управления будет показателем эффективности лишь в том случае, если качество управления, по крайней мере, не ухудшится. О действительной экономической эффективности управления можно говорить тогда, когда затраты на управление не изменились, а качество управления улучшилось; затраты на управление увеличились, но еще в большей мере улучшилось качество управления. Наиболее распространенным показателем определения эффективности управления является отношение общего или конечного результата производства к совокупным затратам по управлению. Другой распространенный показатель оценки эффективности управления – это отношение общего результата производства к численности работников аппарата управления.

Что касается ОАО "Галантэя", то, если пользоваться вышеперечисленными критериями, эффективность действий аппарата управления можно признать крайне низкой. Это утверждение базируется на анализе основных технико-экономических показателей предприятия. Устойчивая убыточность, хроническое недоиспользование производственных мощностей, нарастание запасов готовой продукции на складах, не достигающие нормативных значений коэффициенты финансовой устойчивости предприятия – все это говорит о неудовлетворительной работе управленческого персонала. В этой связи интересен будет анализ затрат на управление, которые несет предприятие

Основными затратами, которые  несет предприятие по содержанию аппарата управления, являются затраты на оплату труда. Так в 2011 году расходы на оплату труда работающих составили 3 935 365 рублей, а в 2012 году эти расходы увеличились до 4 683 891 рублей.

Причем фонд оплаты растет не за счет увеличения численности, а  именно за счет роста заработной платы.

Из проведенного анализа  следует вывод, что затраты на содержание аппарата управления предприятия растут быстрее, чем все основные показатели деятельности. Таким образом, необходимо уделять большее внимание регулированию хозяйственной деятельности предприятия. Также проведя анализ документов, мы выявили отсутствие докуметов регламентирующие деятельность руководителей. В третьей главе мы дадим рекомендации по совершенствованию нормирования труда управленческого персонала путем внедрения документов, регламентирующие деятельность руководителей.

 

3. Рекомендации по совершенствованию нормирования труда управленческого персонала в ОАО «Галантея»

 

Положения о подразделениях крайне важны для службы управления персоналом, так как именно она  координирует работу по управлению и  совершенствованию систем управления персоналом. Это положение регламентирует назначение, место подразделения предприятия, права и ответственность работников, форма поощрения работников предприятия.

Положение о  подразделениях позволяет:

-   осуществить официальное распределение функций и их закрепление между крупными подразделениями;

-  четко регламентировать основные задачи управления (определена трудоёмкость, продолжить);

-    установить жесткие функциональные взаимосвязи по каждому комитету задач управления;

-   повысить надежность за счет введения качественных и количественных показателей (хотя в реальности это трудно сделать, так как задачи управления очень часто изменяются);

-  повысить конкретизировать права подразделений в части принятия решений (либо его участие, либо полное отсутствие);

-    осуществить моральное или материальное стимулирование работника. Она крайне необходима, так как случайно можно не того простимулировать.

Должностные инструкции – это основной документ для каждого работника, так как он регламентирует прямые обязанности, права, ответственность и формы поощрения – наиболее массовые приемы в системе управления персоналом.

Положение о  подразделениях - совокупность должностных  инструкций, плюс коллективное начало.

Должностные инструкции состоят из следующих разделов: общие  положения, прямые обязанности, права  и ответственность, формы поощрения.

Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира.

До сих пор  достаточно большой круг специалистов в области управления справедливо  полагает, что разработка типовых  должностных инструкций должна производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограниченной категории работников предприятий, имели различную методическую и юридическую степень проработки.

Существующие  на предприятии должностные инструкции представлены схематично, как правило, на одной или двух машинописных страницах и не отвечают требованиям современного уровня управления производством. Вместе с тем большинство руководителей в своей деятельности основываются на указаниях вышестоящего руководства и сложившемся распределении функциональных обязанностей на предприятии. Переход к рыночной экономике, демократизация общества, акционирование предприятия привели к радикальным изменениям в структуре управления предприятиями. В это предполагает кардинальную переработку, а фактически создание новых должностных инструкций для всего персонала предприятий.

Последствия стихийной  организации управления общеизвестны:

-   неравномерная загрузка персонала в течение года, при которой потери рабочего времени и перегрузки составляют четверть общего фонда времени;

-   текущая работа по разовым поручениям, отвлекающая руководителей от выполнения основных обязанностей; значительная продолжительность рабочего дня руководителей достигает 10-12 ч. в день;