Анализ оплаты труда топ-менеджеров

Бенефиты  (то есть выплаты, устанавливаемые в целях возмещения затрат, связанных с исполнением обязанностей, а также выплаты социального характера) составляют в среднем 5% от компенсации труда директора по продажам.

Доплаты и надбавки;, которые выплачивают сотруднику за особые условия или содержание труда составляют 2%.

Характерной особенностью рынка оплаты труда топ-менеджеров является соотношение в структуре компенсации труда заработной платы и бенефитов. Так, например, у начальника производства доля заработной платы в среднем составляет 94% от общей суммы компенсации труда. На долю бенефитов приходится 6%.

В то же время по низкооплачиваемым должностям доля бенефитов может составлять до 25% от величины компенсации труда.

 

 

3.2. Анализ оплата труда, материальное стимулирование и пути повышения эффективности труда команды топ-менеджеров

 

 

Стимулирование персонала - это способ управления трудовым поведением работника. Он состоит из целенаправленного воздействия на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности13. Стимулирование включает в себя, прежде всего, совокупность целевых индикаторов должности и соответствующую им систему поощрений и наказаний.

Изменение структуры рынка продаж приводит к более частой смене места работы персонала.

Ощущается острый дефицит топ-менеджеров по продажам вообще и розничным в особенности, повышается спрос на специалистов сферы закупок, резко усилился спрос на директоров супермаркетов.

Это не может не влиять на величину и структуру рынка оплаты труда. Изменение величины компенсации труда топ-менеджеров в одной отрасли неминуемо требует изменений в оплате труда для всех участников рынка (См.: Рис. 3.1)

Рисунок 3.1.

 

Динамика и среднемесячное значение компенсации труда за последние 6 месяцев: Директор по логистике

В качестве примера можно рассмотреть динамику изменения компенсации труда директора по логистике. Анализ данных графика показывает жесткую зависимость оплаты труда директора по логистике от колебаний рынка заработной платы, а также высокую динамику роста величины компенсации труда. За 6 месяцев повышение оплаты труда директоров по логистике увеличилось на 10%. Лидеры рынка ограждают себя от текучести персонала, и в первую очередь топ-менеджеров конкурентоспособной компенсацией труда.

Прежде всего, изменяются пропорции окладной и премиальной частей. Особое внимание уделяется системам премирования и корпоративным бенефитам14. Персонал начинают привлекать стабильностью и уверенностью в будущем. Для топ-менеджеров особенно актуальными становятся бенефиты «длительного назначения», например, оплата дополнительного обучения в высших учебных заведениях за счет компании, предоставление корпоративных кредитов на покупку квартиры, автомобиля.

В то же время, чрезвычайно важными остаются показатели, которые характеризуют долю премиальных выплат в общей структуре компенсации труда топ-менеджеров.

Отметим. что как правило, топ-менеджеры кроме базовой зарплаты получают премии и фиксированные бонусы. Премиальные схемы6 отличаются многообразием. Их количество зависит, прежде всего, от должности, степени ее влияния на результат компании или подразделения.

Лидерами премиальных схем в обследованных компаниях выступают должности Коммерческого директора, Директора розничной сети и Директора супермаркета (См.: Рис. 3.2.) .

Рисунок 3.2.

Количество премиальных схем на одну должность

В схемах премирования используются количественно измеримые и качественно измеримые показатели.

Наиболее часто используемые премиальные показатели – количественно измеримые. К ним, например, относится выполнение плана. В той или иной степени количественно измеримые показатели для премирования применяются в 80% обследованных схем премирования высших менеджеров. Кроме того, наиболее распространёнными индикаторами для определения величины премии являются и организационные показатели – например, величина оборота, маржинальной или чистой прибыли за истекший месяц или квартал.

Для начисления премий часто используют и качественно измеримые результаты. К ним относятся: «отсутствие рекламаций от клиентов», «улучшение экономических показателей компании», «качественное ведение учета» и тому подобные.

Борьба за квалифицированный персонал заставляет модифицировать премиальные схемы не только по форме, но и по содержанию. При этом некоторые схемы достаточно подробны и сложны и в них просматривается стремление охватить основные задачи должности (См.: Таблица3.1).

Таблица 3.1. 

Вариант премиальной схемы Директора по продажам.

 

Должность:	Директор по продажам
Результаты	База расчета премии	Значение процента, суммы или коэффициента			Период выплат	Примечания по системе премирования должности
Количественно измеримые		Минимум	Среднее	Максимум
Выручка от продаж, поступившая на счет компании	Выручка от продаж, поступившая на счет компании		3%		Месяц	Премия рассчитывается исходя из сумм, поступивших на счет компании благодаря сотруднику
Степень достижения индивидуального плана по отгрузке	Стоимость отгруженных товаров	99%		105%	Месяц	В случае недовыполнения плана действует понижающий коэффициент, в случае перевыполнения - повышающий
Степень достижения группового плана по выручке от продаж, поступившей на счет компании	Выручка от индивидуальных продаж, поступившая на счет компании		0,2%		Месяц	Премия рассчитывается исходя из сумм, поступивших на счет компании благодаря сотруднику
Результат по отгрузке определенной категории/группы товаров	Стоимость определенной категории/группы отгруженных товаров	0,5%	1%	2%	Месяц

 

Структура компенсации труда показывает фактически прямую зависимость величины и структуры оплаты труда от организационных факторов компании.

Особо важными в исследовании были фактические значения доли фонда оплаты труда и бенефитов в обороте компании.

В основном, фонд оплаты труда в российских компаниях в зависимости от оборота составляет от 0,57% до 25%. Этот показатель зависит, прежде всего, от сферы деятельности компании и ее организационной структуры.

При этом «рекорд» минимального значения фонда оплаты труда по отношению к обороту (0,57%) принадлежит торговой компании. Особенностью торгового оборота этой компании является использование аутсорсинга. Компания занимается только продажами15. Все остальные функции в области организации товародвижения переданы партнерам.

Самые высокие показатели доли фонда заработной платы - до 25% от оборота в производственных компаниях.

Результаты исследования внутренней финансовой политики компаний - участниц показали, что разработка и практическая реализация политики в области оплаты труда персонала, и в том числе топ-менеджеров, возложена на различных должностных лиц.

Так, практически во всех компаниях, принявших участие в исследовании, где есть отделы персонала и должность директора по персоналу, функция выработки и практической реализации политики в области оплаты труда возложена именно на них.

Чаще всего, компании привязывает значение окладов и выплат к иностранной валюте, при этом доллар и среднее значение между долларом и евро остаются основными эквивалентом. Привязку к валютному курсу эксперты объясняют необходимостью автоматического инфляционного корректора оплаты труда и одним из конкурентных преимуществ в области управления персоналом.

В российских компаниях используют выбор таких форм оплаты, как выплата «белой» части заработной платы на карточку, а «черной» части – наличными. Такой метод выплат в первую очередь затрагивает топ-менеджеров компании, уровень оплаты труда которых значительно превышает уровень «белых» выплат.

Известно, что текучесть персонала дает представление о том, как часто меняется персонал в компании. При этом показатель текучести рассчитывается как число уволенных работников, отнесенное к среднесписочной численности персонала компании за год. Характерно, что лишь в 12% участвующих в исследовании компаний уровень текучести персонала составляет 8-15% в год. Основное медианное значение текучести персонала по принявшим в исследовании компаниям составляет около 30%.

Исследованием выявлена зависимость между составляющими компенсации труда персонала и текучестью персонала. Чем большую долю занимает бенефитная и премиальная части, тем меньшая текучесть персонала зарегистрирована в компании.

Таким образом, одним из важнейших способов управления текучестью персонала является управление не только величиной, но и структурой компенсации труда.

Компенсации, представляемые работникам на рынке труда, представляют собой очень мощный инструмент конкурентной борьбы за привлечение персонала, как одного из важнейшего ресурса компании.

Управление оплатой труда в компании с целью привлечения и удержания наиболее квалифицированного персонала - осознается как важнейший элемент системы управления персоналом.

Структура компенсации труда сотрудников является основным объектом и инструментом компенсационной политики предприятия.

Мониторинг рынка оплаты труда - важнейший источник формирования эффективной политики заработной платы и компенсаций в любой компании.

Таким образом, исходя из вышеизложенного, нами также разработана концепция управления изменениями и развитием команды топ-менеджеров в крупных торговых сетях, содержит характеристику команды топ-менеджеров.

1) стиль руководства как  типичная для руководителя система  приемов воздействия на подчиненных  определен как индивидуально-ситуативный, адекватный современной ситуации, требующей от руководителя применения на практике всего арсенала управленческой науки вкупе с сознательным использованием сильных сторон личности управленца и задействованием в каждом конкретном случае адекватного стиля управления – авторитарного, либерального или демократического. Чем богаче арсенал руководящих приемов и чем гибче руководитель перестраивается для достижения поставленной цели, тем больше оснований говорить о том, что он обладает хорошими навыками результативного управления.

2) ориентированность на  достижение целей, совпадающих с  целями предприятия;

3) высокий уровень коллективной  ответственности;

4) синергетический коллектив, характеризующийся динамичностью, подвижностью коммуникационных  связей и высокой плотностью горизонтальных контактов.

5) наличие в сплоченной  управленческой команде легитимного  дееспособного лидера (харизматического  руководителя), которому она доверяет, обеспечивает готовность топ-команды  к серьезному «рывку» в развитии, достижению высоких профессиональных результатов в условиях острой конкуренции и лимита во времени16. На практике совпадения формальной организационной структуры управления с неформальной структурой деловых межличностных отношений добиться крайне трудно, поэтому обычно стараются создать условия для выполнения руководителем команды топ-менеджеров роли неформального лидера последней. Формирование и развитие управленческой команды требует постоянного участия лидера, корреагирующего недостатки и исправляющего дифференциальные тенденции, к него входят и развитие командного духа, создание уникальной корпоративной культуры, усвоение корпоративных ценностей и целей. При этом роль первого руководителя может быть различной, но у него всегда есть возможность взять на себя функции лидера, когда ему это необходимо;

6) полицентрическое распределение  полномочий. Команда высших управленцев  рассматривается команда сама  для себя вырабатывает свои  нормы / правила работы, где основным является взаимодействие, взаимопомощь и совместное развитие. В связи с этим можно сказать, что управленческая команда является как объектом, так и субъектом управления, которая сама вырабатывает управленческие решения и сама же их реализует.

7) доверие между членами  управленческой команды, показано, что диалог в режиме доверия как «фактора, определяющего эффективность многих отношений» более ценен, чем в рамках его отсутствия. Диалог является наиболее эффективным методом принятия решений, позволяющим задействовать всех членов команды, что в свою очередь благотворно сказывается на формировании ее сплоченности.

8) отождествление членами  команды личных и групповых  целей и интересов и чувство  взаимной ответственности за  действия каждого, т.е. возникает  групповая компетенция на основе  синергетического эффекта, когда  физические, интеллектуальные, деловые и профессиональные усилия одного работника умножаются на усилия других и сплоченная команда оказывается в состоянии решать задачи, непосильные для обычной рабочей группы специалистов; идентифицируют себя и своих коллег как принадлежащих к особой группе управленцев;

9) формирование командных  норм взаимодействия между сотрудниками, связанных с их толерантностью (терпимостью) друг к другу, конструктивного  принятия и понимания другой  точки зрения, в том числе и  критической. Возникает задача учета психологической совместимости людей по возрасту, полу, ценностям, происхождению, темпераменту, стилю мышления и реализуемых социальных ролей, особенно востребованной при формировании команд топ-менеджеров, учитывая, их амбициозность в замыслах, программах, планах, проектах, т.е. совокупность мотивации, воли, решительности, создающих устойчивое стремление к более высоким целям, что особенно важно для осуществления действительно радикальных преобразований на предприятии.

10) общее видение команды  высших руководителей, при котором каждый член этой группы понимает причины поведения других и внутренне принимает их способ реагирования на те или иные ситуации.

11) консенсус в коллективных  интересах, обеспечивающий свободный  обмен знаниями, даже если творческая мысль чересчур эксцентрична; оппозиционное мнение не подавляется; причины противостояния осторожно изучаются и совместно ищутся способы разрешения.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Исходя из вышеизложенного, отметим, что особенности оплаты труда работников на предприятиях различных организационно-правовых форм собственности определяются тем, что на этих предприятиях работают в основном три категории работников: штатный персонал; временно работающие по договору работающие по индивидуальному трудовому соглашению.