Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

В современной литературе нет четкого определения кадрового менеджмента. Одни авторы полагают, что кадровый менеджмент - это новая парадигма управления персоналом современной организации с точки зрения ценности человеческих ресурсов. Другие авторы полагают, что кадровый менеджмент - это один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом организации в части формирования кадрового потенциала предприятия. И те и другие позиции схожи в том, что оценивают работников как главный актив предприятия, его основную ценность и предполагают использование связанных с этим методов управления. Однако для отечественных кадровых служб, пока еще только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различие между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носит теоретический характер.

В п.1.2 проведен обзор различных точек зрения на формирование процесса кадрового менеджмента и на его состав. Обобщив различные трактовки данного процесса и его этапов, было выделено 9 основных элементов кадрового менеджмента, которые необходимы современному предприятия для обеспечения целостного и оптимального управленческого воздействия.

В главе 2 на основе информации о деятельности предприятия-объекта исследования была сделана оценка эффективности его функционирования с точки зрения управления кадрами.

Проведенный в п.2.1 анализ производственно-хозяйственной деятельности предприятия позволяет говорить о том, что ЗАО "Балаковохлеб" на сегодняшний день является одним из наиболее стабильно работающих хлебопекарных предприятий Саратовской области. Предприятие производит широкую номенклатуру хлебобулочной продукции, что позволяет занять ему все ниши на целевом рынке комплексный экономический анализ показал, что предприятие имеет в настоящий момент неустойчивый экономический рост, характеризующийся недостаточно привлекательной динамикой технико-экономических показателей. Предприятие, обладая достаточным уровнем ресурсов, не умеет их оптимально разместить и распределить таким образом, чтобы поддерживать достаточный уровень финансово-экономической устойчивости. Ему необходимы меры по повышению устойчивости и улучшению финансово-экономического состояния, особенно ориентированные на перспективу.

Поскольку для современного предприятия персонал является одним из важнейших факторов производства, можно говорить о важности вопросов управления кадрами в целях повышения эффективности деятельности предприятия. Поэтому в п.2.2 представлены результаты анализа организации кадрового менеджмента на ЗАО "Балаковохлеб".

Все вопросы, связанные с кадровым управлением, относятся к компетенции отдела кадров предприятия. Никаких заместителей генерального директора, отвечающих на вопросы кадрового управления нет. Отдел кадров на исследуемом предприятии функционирует по традиционной схеме и его организационная структура типична для предприятий промышленности. Отдел кадров представляет собой устойчивую линейно-функциональную структуру, когда все работники отдела прямо подчинены руководителю. Несмотря на небольшой штат отдела, объем выполняемых функций кадровой работы очень велик, а загруженность всех работников отдела максимальна. Кроме того, в других подразделениях многие управленцы выполняют функции кадрового управления, часто дублируя друг друга. Было выявлено, что кадровое управление на ЗАО "Балаковохлеб" не систематизировано и не структурировано, хотя фрагментарно формализовано.

На основании выводов, сделанных в п. 1.2, выделено 6 этапов кадрового менеджмента. Планирование потребности в персонале (по количеству и профессиональному составу) осуществляется на ЗАО "Балаковохлеб" на основании системы специальных нормативов, разработанных на этапе организации производства и ввода в производство тех или иных видов оборудования. Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала).

Была исследована качественная структура персонала и выявлено, что происходит старение персонала. Это в перспективе (при неучете данного фактора) может привести к ухудшение структуры персонала и снижению его развития. На предприятии учет выбытия персонала по причинам возраста не ведется, а количество работников-пенсионеров увеличивается, что ведет к снижению обновляемости кадров и уменьшению мотивации к развитию работников. представляется, что для повышения эффективности планирования кадров на предприятии необходимо строго контролировать возрастную структуру персонала и не позволять значительного увеличения доли работников возрастных групп (в среднем на предприятии 27% - это работники старше 60 лет).

Таким образом, текущее планирование - организовано эффективно; перспективное планирование на предприятии не организовано.

Проведена оценка организации деятельности по подбору и отбору персонала на предприятии. Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу. На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

Принимаемый на работу персонал достаточно стабилен (о чем говорит рисунок 2), а увольняется только после испытательного срока (который в договорах предприятия указывается в обязательном порядке и включается в общий трудовой стаж, поэтому учитывается в кадровых документах) по различным причинам.

Несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия.

Управление социальной и профессиональной адаптацией осуществляется на принципах неформальности и добровольности. Социальная адаптация осуществляется при помощи неформальных взаимодействий. Данный процесс никем не контролируется, не существует никакой программной деятельности в этой сфере. Целенаправленного управления социальной адаптацией на предприятии не существует. Профессиональная адаптация проводится, но не регламентируется. Отсутствуют документы по профессиональной адаптации. Данный этап кадрового менеджмента не имеет отражения в кадровой и управленческой документации предприятия и может быть успешным только при хорошем стечении обстоятельств. В противном случае адаптация неэффективна, однако ее результаты на предприятии также не отслеживаются.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем, виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами. Зарплата административных работников растет ускоряющимися темпами, но следует заметить, что и уровень средней зарплаты и темпы ее роста за три года сопоставимы с соответствующим уровнем зарплаты производственных работников. Это свидетельствует о том, что руководство применяет одинаковые критерии к материальному стимулированию работников.

Можно сказать, что условия оплаты труда на ЗАО "Балаковохлеб" имеют традиционный характер и недостаточно мотивируют работников.

На исследуемом предприятии деятельность по профессиональному развитию включает в себя повышение квалификации по основному месту работы, участие в региональных конкурсах мастерства, а также обучение новым технологиям при внедрении в производство новых видов оборудования. Отмечено, что в основном, на предприятии работа по управлению процессом повышения квалификации ориентирована на производственный персонал, поскольку считается, что наличие высшего образования у административных работников уже является фактором постоянного развития. Поэтому увеличение затрат на персонал касается производственного персонала, как наиболее производительного, однако эти затраты не несут в себе стимулирующего мотива, побуждающего к развитию способностей работников.

Кроме повышения квалификации управление профессиональным развитие подразумевает и внутреннее перемещение работников, и особенно управление этим процессом. Показателем внутреннего перемещения является коэффициент внутренней мобильности. Динамика коэффициента означает снижение внутренней мобильности персонала. В целом внутренняя мобильность работников предприятия за три года снижается, что показывает достаточную степень важности активизации внутреннего движения не только для предприятия, но и для самих работников.

В дипломном исследовании были рассмотрены некоторые обобщающие показатели, по которым можно оценить эффективность управленческих воздействий в рамках кадрового менеджмента предприятия.

1. Соотношение темпов  прироста производительности труда  и средней зарплаты. Темп роста  заработной платы выше роста  производительности труда, особенно  существенно проявляющийся после 2006г, когда при снижении производительности  труда увеличивается заработная  плата.

Рассчитанный коэффициент опережения показывает недостаточную эффективность сферы кадрового менеджмента, отвечающую за создание условий труда (в том числе и за счет системы оплаты труда) и управления этой сферой. Это означает, что рост зарплаты не согласовывается с изменением производительности труда. Следует либо повысить производительность труда, либо снизить зарплату. Поскольку второе нельзя сделать (законодательством запрещено снижать базовый размер заработной платы), следует разрабатывать систему мер по повышению производительности труда в рамках управления кадрами предприятия.

Также были выявлены проблемы в формировании оптимальной системы трудовой мотивации.

В целом можно констатировать, что кадровый менеджмент на ЗАО "Балаковохлеб" организован типично для большинства небольших предприятий пищевой промышленности, выросших из советского времени, имевших ранее монопольную позицию на местном рынке и не сформировавшем адекватную систему организации деятельности в постоянно изменяющихся условиях. Внутренние факторы предприятия (основным из которых являются кадры) используются только как ресурс и практически не используются организационные возможности.

Практически все этапы кадрового менеджмента предприятия организованы в соответствии с текущими потребностями и не обеспечиваются управление, ориентированное на перспективу. То есть стратегическая модель кадрового менеджмента на предприятии пока не сформирована. Нет четко выраженной и административной модели (кадровая документации достаточно ограничена и многие элементы кадрового менеджмента не формализованы и не регламентированы). Таким образом, можно говорить о наличии первой традиционной модели кадрового менеджмента - патерналистской модели. В современных условиях такая модель не обеспечивает эффективного управления кадрами, что требует внедрения мероприятий по совершенствованию отдельных элементов кадрового менеджмента, которые в перспективе позволят приблизиться предприятию к более эффективной модели стратегического партнерства в сфере кадрового менеджмента.

В главе 3 предложено:

1. Улучшение процедуры  приема на работу за счет  использования научных методов  и инструментария.

2. Создание внутреннего  кадрового резерва;

3. Оптимизация системы  оплаты труда различных категорий  работников;

4. Совершенствование документационного  обеспечения процессов кадрового  менеджмента на предприятии.

Именно данные элементы кадрового менеджмента более всего требуют совершенствования, а, кроме того, такие мероприятия имеют перспективную ориентацию совершенствования кадрового менеджмента и позволят при внедрении приблизить модель кадрового менеджмента предприятия к желаемой.

Предлагаемые мероприятия не только позволяют развивать кадровый менеджмент в наиболее перспективном направлении, но и дают хороший экономический эффект, что отражено в п.3.2. Создание кадрового резерва позволит сократить потери на 1695,359 тыс. руб., а внедрение автоматизированной системы принесет дополнительный доход 21,618 тыс. руб. в данном случае нельзя сказать, что первое мероприятие более выгодно экономически, поскольку в данном случае рассчитаны только видимые эффекты, так автоматизированная система сократить расходы рабочего времени не только кадровых работников, но и управленцев, которые при помощи оперативной информации смогут принять решение в нужный момент. Также автоматизированная кадровая система учета позволит сформировать документацию, которой раньше не было на предприятии и которая повысит качество коммуникационного процесса в кадровом менеджменте. Такие моменты невозможно просчитать в настоящий момент и можно говорить только о более высоком уровне отдачи от внедрения данного мероприятия в будущем. Также следует сказать о внедрении новых систем оплаты труда. Рассчитать экономически результативность в настоящий момент затруднительно, даже теоретически, так как отсутствует информация о возможном изменении мотивации и производительности труда в связи с этим, поэтому данное мероприятие предлагается для экспериментального внедрения (пилотного варианта). Однако его эффективность очевидна: необходимо изменять систему и структуру оплаты труда для приведения ее в соответствие с ожиданиями работников и их мотивами трудового поведения.

Таким образом, можно говорить об экономической обоснованности предложений. Кроме того, следует отметить, что совершенствование отдельных элементов кадрового менеджмента повлияет на улучшение всей системы управления и повысит производительность труда как основной фактор экономического развития производственного предприятия.