Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

Выявление потребности предприятия в необходимых кадрах выявляется при помощи сравнения штатного расписания на плановый год (квартал) с фактическим штатным расписанием текущего (отчетного года или квартала). Потребность в персонале возникает не только в процессе ввода нового оборудования, но и в связи с естественными причинами, такими как уход на пенсию, декретные отпуска и т.п. Поэтому кадровые работники должны контролировать эти факторы и своевременно формировать замену таким работникам.

Для того, чтобы уход на пенсию не стал для предприятия проблемой вакантных рабочих мест на предприятии составляется и анализируется (не менее одного раза в три года) возрастная структура персонала.

Таблица 1 Распределение численности работающих на ЗАО "Балаковохлеб" по возрасту в 2006-2008гг

По возрастной структуре преобладают работники в возрасте от 30 до 60 лет. Удельный вес работников предпенсионного возраста стабилен (27%). Важно отметить, что составление возрастной структуры еще не дает информации о количестве потенциальных вакансий, поэтому необходимо анализировать отдельно группу работников, имеющих возраст старше 60лет.

Рассмотрим возрастную структуру персонала по категориям:

В структуре производственного персонала также выражена тенденция увеличения доли возрастных работников и сокращения доли молодых работников (до 18лет).

Рис. 16 - Возрастная структура производственного персонала ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Такая динамика показателей может привести к возникновению потребности в молодых и профессиональных кадрах, поскольку не происходит омолаживания данной категории персонала.

Рисунок 4. Возрастная структура управленческого персонала ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Как можно видеть, в структуре управленческого персонала также увеличивается (и существенно) для возрастных работников (старше 60 лет). Это также связано с тем, что руководство неохотно принимает на работу молодых специалистов области управления и предпочитает работать со старыми (как считает директор) проверенными кадрами.

На исследуемом предприятии, как правило, выход на пенсию не означает освобождение рабочего места. За последние годы увеличивается число пенсионеров-работников, что говорит, во-первых, о нежелании работников покидать предприятие. Предприятию это тоже выгодно, так как такие работники, как правило, имеют самый высокий профессиональный уровень (особенно работники основного производства). В то же время работники пенсионного возраста на управленческих должностях не способствуют повышению эффективности и системы управления. Поэтому руководству необходимо найти баланс таких работников и разумно использовать труд работников-пенсионеров.

Это обусловлено еще и тем, что такой работник уже не желает учиться и изменяться, а современная организация должна находится в состоянии постоянного улучшения (то есть изменения) и от адаптивных способностей всех работников зависит - будут ли эффективными изменения.

Кроме того, работник-пенсионер снижает мотивацию к труду более молодых работников: у них снижается возможность профессионального и карьерного продвижения.

Поэтому представляется целесообразным в кадровой работе на предприятии учитывать индивидуально каждый случай продолжения работы на предприятии работников при выходе на пенсию. В случае если предприятию (не только для минимизации издержек) выгодно, чтобы такой работник трудился и далее необходимо создавать резерв на эту должность и просматривать его не менее одного раза в полугодие. Это необходимо для того, чтобы в случае смерти такого работника или его желания уйти на пенсию на предприятии не возникли экономические проблемы из-за вакансии.

Планирование простой численности по каждой категории первоначально осуществляется на основании норматива трудоемкости работ по каждому виду оборудования. В дальнейшем при эксплуатации оборудования норматив корректируется в сторону увеличения. Но можно отметить, что в практике предприятия нормативы трудоемкости работ по основному производству как правило увеличиваются (что ведет к росту потребности в основном персонале), а по вспомогательному и обслуживающему персоналу нормативы трудоемкости существенно снижаются.

2. Организация деятельности  по подбору и отбору персонала

Сам процесс приема на работу включает в себя три фазы: подбор кандидатур на занимаемую должность, отбор претендентов и соответственно оформление поступления на работу.

На исследуемом предприятии реально и качественно выполняется только последняя фаза - документальное оформление приема на работу, что связано с еще существующими на предприятии с советских времен подходами к организации и управлению данными процессами.

В соответствии с выявленными вакансиями начальник отдела кадров формирует бланк вакансий, которые необходимо заполнить.

Затем в средства массовой информации города Балаково дается информация и вакансиях. Также используется такой канал распространения целевой информации, как служба трудоустройства города и района. С 2006г предприятие начало сотрудничать с кадровым агентством, работающем в Балаково.

Рассмотрим, как происходит на исследуемом предприятии процесс отбора. В общем, виде отбор претендентов производится исходя из того, сколько человек претендует на представленные вакансии. На предприятии отбор производится, как правило, без использования специальных технологий. Проводится анкетирование, которое позволяет выявить минимальный набор индивидуальных качеств претендента и характеристику его предыдущей трудовой деятельности. Строго говоря, результаты такого анкетирования не дают кадровому работнику абсолютно никакой информации, позволяющей провести оценку трудового потенциала работника и не способствует формированию прогноза возможного взаимодействия его с организацией.

Поиск работников для замещения вакантных должностей осуществляется по двум направлениям: внешний и внутренний рекрутинг.

К внешним источникам привлечения кадров для работы на предприятии можно отнести другие (в том числе и родственные) предприятия; учебные заведения; государственную службу занятости населения.

Для привлечения кандидатов из внешних источников, используются следующие методы: проведение и участие в ярмарках вакансий; работа со средствами массовой информации (пресса, радио, телевидение, Интернет); участие в "днях карьеры", проводимых в учебных заведениях.

К внутренним источникам, кроме кадрового резерва также относятся: "инициативные" работники; круг общения персонала предприятия / личные контакты (члены семей работников); бывшие работники.

Таким образом, несмотря на то, что в настоящий момент предприятие не испытывает проблем в организации и управления подбором и отбором кадров (поскольку такой процесс просто не осуществляется в том объеме, который необходим современной организации), в будущем невнимание к такой сфере управления может привести к ухудшению структуры персонала, росту текучести кадров, снижению производительности труда и как следствие - к уменьшению рентабельности предприятия. Для того, чтобы не допустить такого сценария развития, необходимо разработать ряд мероприятий, которые в комплексе их использования позволят улучшить как перспективную, так и текущую кадровую работу на предприятии.

3. Создание условий по  социальной и профессиональной  адаптации работников.

При приеме на работу или приходе работника из другого подразделения на предприятии не принято применять какие-либо специальные процедуры социальной адаптации. На предприятии существует корпоративная культура, основным элементом которой можно считать благожелательное отношение к любому вновь входящему работнику (которого не воспринимают как конкурента), который приносит новые свежие силы в организацию и просто может быть интересен коллегам. Благодаря этому отношению к новым работникам формируется положительный социальный фон практически во всех подразделениях предприятия. Кроме того, в производственных подразделениях существенная специализация работников не требует постоянного их социального взаимодействия, что для вновь входящего в организацию работника является, как мне кажется наиболее удачным способом неактивной, мягкой адаптации к новым условиям труда.

Профессиональная адаптация реализуется при помощи системы наставничества, которое характерно для всех работников приходящих на работу независимо от их квалификации и профессионального уровня. Даже при переходе из другого подразделения новичку обязательно выделяется работник, по мнению начальника наиболее подходящий для выполнения функций наставника. Наставник в течение одной недели присматривает за новым работником и помогает ему понять особенности организации труда в цехе и быстрее войти в производственный процесс.

Данный элемент кадрового менеджмента осуществляется на принципах добровольности и неформальности, поэтому никак не отражается в кадровых документах предприятия.

4. Система оплаты труда  различных категорий персонала

В целом по предприятию средний размер оплаты труда производственного персонала составляет:

Рис. 20 - Динамика среднего уровня зарплаты производственных рабочих на ЗАО "Балаковохлеб" в 2006-2008гг

Средний размер зарплаты рабочих за три года растет, причем ускоряющимися темпами (+6,9% в 2007г и +17,1% в 2008г). По данным официальной статистики в г. Балаково на 1 января 2009г. (конец 2008г) средний размер заработной платы на предприятиях промышленности составлял 12100 руб. Это означает, что уровень заработной платы на исследуемом предприятии находится ниже среднего по городу, что снижает возможности удовлетворения первичных потребностей работников (по сравнению с работниками других предприятий).

По хлебопекарным предприятиям г. Балаково средняя зарплата работников основного производства (пекарей и операторов автоматических линий) составляет 10500-14000 руб. Как можно видеть, что и при сравнении с уровнем зарплат на мелких хлебопекарных предприятиях средняя зарплата на ЗАО "Балаковохлеб" проигрывает. Поэтому сравнивать адекватно уровень зарплаты на предприятии можно только со средним показателем по городу.

Система оплаты труда предприятия предполагает наличие нескольких видов систем, в которых заработная плата в общем виде состоит из двух частей - переменной и постоянной. Переменная часть заработной платы является симулирующей, а постоянная - формирующей мотивацию.

Постоянную часть заработной платы ППП формируют тарифные ставки и оклады. И те, и другие рассчитываются на предприятии. Тарифные ставки определяются на основе централизованно существующих ставок (представленных в Едином тарифно-классификационном справочнике) и применения к ним коэффициентов. Такой расчет нельзя назвать ни понятным, ни эффективным, так как обосновать тот или иной коэффициент, применяемый к тарифной ставке, представляется затруднительным.

К сожалению, на предприятии только планируется внедрение современных методик расчета тарифов на оплату труда персонала и соответствующих программных продуктов. Поэтому есть вероятность, что при изменении порядка расчетов тарифных ставок постоянная часть заработной платы будет более понятной для работника и более качественно мотивировать труда работника.

Для административных работников заработная плата не ставится в прямую зависимость от результатов индивидуального труда.

Рассмотрим динамику среднего уровня зарплаты административных работников (рис. 21)

Рис. 21 - Динамика среднего уровня зарплаты административных работников на ЗАО "Балаковохлеб" в 2005-2007гг