Проект мероприятий по совершенствованию кадрового менеджмента предприятия ЗАО "Балаковохлеб"

Для оценки профессиональных знанийтребуется использовать профессиональные тесты, специально разработанные для каждой должности.

Кроме того, представляется целесообразным использование самовыдвижения. Для этого надо заполнить бланк заявки на выдвижение в кадровый резерв. В бланке сотрудник указывает:

- за что он отвечает  на рабочем месте; насколько ему  интересна работа;

- способен ли он самостоятельно  решать проблемы;

- насколько он инициативен;

- каковы его сильные  и слабые стороны;

- кто может дать ему  рекомендацию.

Если сотрудник хочет попасть в кадровый резерв, но не соответствует вышеназванным требованиям, то в целях недопущения демотивации таких сотрудников необходимо прописывать четкие критерии для каждой должности. И человек, ознакомившись с ними, ясно представляет себе, может ли он претендовать на эту должность. Получается, что сотрудники сами здраво оценивают свои возможности, знают, над развитием каких способностей им надо поработать, чтобы в будущем попасть в кадровый резерв.

Если сотрудник подошел по критериям, он получает письменное уведомление о включении его в кадровый резерв. В противном случае ему высылается уведомление об отказе, где обязательно указываются причины отказа.

При этом на предприятии необходимо постепенно формировать такую корпоративную культуру, которая будет ориентирована на возможность отказа. Новые сотрудники могут удивляться, зачем нужно готовить замену руководителям и почему так сложно в кадровый резерв попасть. Однако, растет опыт человека, развивается рынок труда, и если руководитель действительно "болеет" за компанию, он хочет, чтобы после его ухода пост занял подготовленный человек. Я думаю, что большинство работников понимают важность правильного выбора. Независимо от результатов каждый участник будет получать полную информацию о своих сильных и слабых сторонах и рекомендации по развитию.

Использование кадрового резерва важно как для самой организации, так и для сотрудника. Он может отследить прогресс своего развития, и это стимулирует его на большие достижения. Он имеет возможность координировать процесс обучения (обучаться самостоятельно), знает, какие тренинги ему предстоит пройти, чему научиться. Он как бы согласовывает свои жизненные планы с планами компании. При этом нет особого способа определения успешности выбора, однако в процессе работы становится ясно, подходит ли данный человек на должность.

Существует такая вещь как промежуточная оценка прогресса развития. Через полгода резервист будет проходить промежуточную оценку, по итогам которой становится ясно, как он развивается. И окончательное решение о готовности резервиста к самостоятельной работе в должности будет производиться по итогам подготовки и защиты аттестационной работы: сотрудник работает над самостоятельно выбранным проектом и затем защищать его перед экспертной комиссией.

Таким образом, создание и использование кадрового резерва позволит получить эффективный инструмент управления движением кадров и сформировать оптимальную с позиции качественных критериев структуру персонала.

3. Оптимизация системы  оплаты труда различных категорий  работников.

Как показал анализ, на исследуемом предприятии система оплаты труда недостаточно обоснована и не позволяет формировать прямую мотивацию и результативность труда. Особенно ярко прослеживается эта тенденция в отношении административных работников предприятия.

При организации оплаты труда административного и управленческого персонала на предприятии применяется простая повременно-премиальная система оплаты труда на основе месячных тарифов. Причем размер премии зависит от результативности производственных подразделений, что не всегда правильно с точки зрения мотивационного воздействия. Иногда снижение эффективности производственно-хозяйственной деятельности не зависит от усилий административных работников. Чаще же можно наблюдать другую ситуацию: несовпадение времени получения фактических результатов производства (от которого зависит премия административного персонала) и усилий, затраченных на их получение работниками административных служб. В результате, работники, которые отработавшие (по их личной оценке) максимально продуктивно, получают премию (вознаграждение за их личный вклад) только после соответствующе продуктивной работы производства. Даже если учитывать, что административные работники понимают необходимость такой пролонгации. В дальнейшем соответствующей мотивации (не подкрепленной стимулом) может и не создаться. Более того, если в результате проблем в производстве премий не получают административные работники, которые работали на общий результат высока вероятность, что адекватной мотивации в будущем вообще не будет и руководству (и непосредственным менеджерам таких исполнителей) потребуется намного больше усилий для будущей мотивации своих подчиненных.

Иначе говоря, следует разработать и внедрить различные системы оплаты труда не по укрупненным категориям персонала (ППП, вспомогательные, административные), а по группам работников, имеющих то или иное влияние на экономические результаты предприятия. Кроме того, такие системы должны быть индивидуализированы, насколько это возможно в условиях крупного промышленного предприятия.

Предлагаемая система оплаты труда (которая будет более чем традиционная способствовать эффективной мотивации труда) определяется следующими принципами:

- размер вознаграждения  определяется, прежде всего, социальными, а не экономическими факторами;

- индивидуальная заработная  плата устанавливается с учетом  того, сколько получают другие  работники компании;

- система согласуется  с принципом долгосрочного найма;

- зависимость оплаты менеджеров  от результатов работы всего  холдинга и его участников;

- низкий уровень дифференциации  труда (1 / 5).

Развитие данной системы оплаты работников должно привести к нивелированию различий в оплате рабочих и управленцев. Это результат следованию принципу "справедливости", который подразумевает единый порядок оплаты на всех иерархических уровнях. Даже руководители не знают, сколько получают подчиненные им сотрудники, так как оплата работников целиком в ведении отдела кадров.

В соответствии с данной системой заработная плата включает несколько составляющих:

1) месячная оплата;

2) сезонные доплаты (бонусы);

3) выходное пособие (при  выходе на пенсию или увольнении  по собственному желанию).

В свою очередь, месячная оплата включает постоянную и переменную части. Постоянная часть это оклад, который ежегодно повышается по результатам оценки деятельности работника. К переменной части заработной платы относятся доплаты за сверхурочную работу.

Оклады работников определяются из тарифно-квалификационных справочников. Ежегодно практикуется повышение разряда работников при условии дисциплинированности.

Кроме того, к окладам добавляются ежемесячные надбавки, которые бывают четырех групп: за работу; за условия труда (только для рабочих); за уровень ответственности; за рост стоимости жизни.

При этом данная система позволит работникам рассматривать сверхурочную работу как дополнительный, стабильный заработок и относится к сверхурочной работе как к обычной производственной обязанности.

Раз в полгода (зимой и летом) работники должны получают бонус. Размер бонуса определяется из результатов деятельности компании, оценки работника руководством и некоторых других условий. Обычно бонус рассчитывается следующим образом:

(ОЗП + Н) * Кф + Во, где

ОЗП - основная заработная плата;

Н - надбавки к основной заработной плате;

Кф - коэффициент, определяемый по результатам деятельности предприятия;

Во - выплата, начисленная по результатам оценки работника.

Выходное пособие зависит от количества отработанных лет и характера увольнения работника. В рамках этой системы можно выделить три типа увольнений:

- по собственному желанию;

- по возрасту;

- по независящим от  работника причинам (банкротство  предприятия, попадание под сокращение  численности).

Расчет выходного пособия ведется следующим образом:

ОЗП * Кс * Ку, где

ОЗП - основная заработная плата;

Кс - коэффициент, определяемый из стажа работника;

Ку - коэффициент, определяемый из типа увольнения работника.

Оценка труда будет производиться в следующие сроки:

1) по итогам полугодия  для определения премии;

2) по итогам года для  принятия решения о повышении  заработной платы;

3) в долгосрочной перспективе.

Оценка работы сотрудников ведется с применением балльного метода. По ряду параметров вычисляется общее количество баллов для каждого сотрудника. Оценка работы ведется по трем направлениям: качество работы, личный трудовой вклад и производственное сотрудничество. Устанавливается общее суммарное количество баллов на все производственное подразделение.

Распределение средств ведется на основе соотношения количества баллов, набранных отдельным сотрудником, к общему количеству баллов на все подразделение. Изменение количества баллов в ту или другую сторону является основанием для беседы с начальником. Обычно оценка сотрудников проводится ежегодно.

При оценке руководящих работников для установления разряда оплаты оценивается должность работника по нескольким критериям, таким как характер решаемых задач, уровень профессиональных знаний, необходимых для работы, ответственность и др. На основании комплексной оценки должности устанавливается разряд оплаты. При переводе руководящего работника в более высокий разряд обычно придерживаются принципа, что количество сотрудников более высокого разряда не должно быть более 1/3 от сотрудников предыдущего разряда. Причем при повышении руководящего работника в должности его оклад увеличивается до максимального размера не сразу, а в течение нескольких лет.

Главное в оценке персонала это не индивидуальный конечный результат, а дисциплина, преданность компании, готовность к эффективной работе на благо компании. Оценку работников должны осуществлять их непосредственные начальники. Оценку руководящему составу организации дают вышестоящие руководители. Результаты оценок обсуждаются в секторе по учету кадров (отдела кадров), корректируются там и заносятся в личные дела работников. Оценки руководящего персонала на уровне начальника подразделения обсуждаются на совете директоров и, в личное дело не заносятся.

Данная система представляет интерес и может быть внедрена по причине наиболее оптимального сочетания в ней мотивирующего и стимулирующего факторов система предполагает использование как фиксированного заработка в виде оклада, определяемого исходя из квалификационных требований путем установления тарифной ставки, так и выплачиваемых бонусов, которые определяются исходя из показателей деятельности всего предприятия и структурных подразделений предприятия за определенный период времени и оценки работника.

4. Совершенствование документационного  обеспечения процессов кадрового  менеджмента на предприятии.

Информационные технологии сегодня успешно работают практически на всех уровнях управления предприятием. Но если автоматизация бизнес-процессов, связанных с финансовыми потоками - очевидный для руководства компаний путь повышения эффективности, то необходимость автоматизации работы кадровой службы осознается пока далеко не всеми. Руководителю предприятия, специалистам отдела кадров необходимо осваивать информационные технологии в общем, в теоретическом и практическом аспектах.

Прежде всего, необходимо провести серьезный анализ ситуации. В противном случае можно получить "автоматизированный хаос", который только усложнит работу компании.

Составим порядок задач, которые требуется поставить перед системой по автоматизации работы по подбору и отбору персонала.

1. Учет приема персонала - первичная и основная задача  управления персоналом (способы  и подходы к организации кадрового  учета, суть управления персоналом  и отличие от учетных задач, эффекты от учета персонала).

2. Определение необходимости  автоматизации кадровой службы ("первичность" информации о персонале, состояние  автоматизации, принципы, особенность и актуальность автоматизации управления персоналом, преимущества автоматизации кадровой деятельности).

3. Составляющие комплексного  управления персоналом (типы обеспечения  кадровых служб и задачи электронного  учета, аппаратные и программные  средства, доступ к данным и  обмен ими между подразделениями  и филиалами, модели мотивации, оценка  и аттестация, повышение квалификации, учет текучести кадров и расходов  на персонал).

4. Проблемы выбора и  внедрения системы автоматизации  кадрового учета (принципы выбора, соотношение цена/производительность, поддержка, вопросы к разработчику, интегрирование с другими учетными  системами).

5. Профессиональные, деловые  и психологические компетенции  сотрудников как фактор успешности  их профессиональной деятельности.