Этические аспекты поведения специалистов в сфере социально-культурного сервиса и туризма

         Так, к примеру, с точки зрения  прибыльности один из крупнейших  туроператоров «Натали турс» выиграл в период кризиса в Египте на полетных программах из Москвы и регионов в ОАЭ (Объединенные Арабские Эмираты), Тайланд и Испанию. [38, С. 5]

            Все туроператоры при правильном  видении дел обладают избыточной  финансовой ликвидностью. Деньги  поступают заранее и каждый тур оператор проводит платежные операции с большим временным запасом. В критических случаях оператор может достаточно долго балансировать на грани. Поэтому трудности, которые возникли в 2008-2009 году у многих туроператоров проявились в 2011-2012 годах. Яркий пример - «Лужники Тревел». То, что у них возникли проблемы было известно еще в 2008 году, но неразрешимыми они стали только в 2011 году. Есть еще несколько туроператоров находящихся в тяжелой ситуации - «Мегаполюс-турс» перепрофилировавший свою деятельность из туроператорской в турагентсткую. Или, например, туроператор «TUI» работает исключительно по Москве, а с региональными вылетами не работают.

             В России во главе многих  туроператорских компаний стоят  либо собственники бизнеса, которые  руководствуются не очевидными  финансовыми показателями, а какими-то  личными амбициями, либо менеджеры,  которые не несут ответственности  за финансовые показатели. [38, С. 4] В виду этого,  менеджеру по туризму, следует осторожно выстраивать свои отношения с туроператорскими компаниями.

         Деловое партнерство в туризме  между туроператором и турагентством  приводит к различным формам  сотрудничества [38, С. 4]:

• для борьбы с конкурентами;
• объединение с участниками бизнеса из других сфер деятельности;
• создание "клубов" для совместной работы по реализации специфического туристского продукта на рынках других стран;
• для совместной перевозки туристов;
• создание франчайзинговых сетей;
• внедрение инноваций.

    Любое прогрессивное турагентство активно  пользуется интернет-технологиями передовых туроператоров. Руководитель такого агентства вовлечен в процесс и в курсе всех изменений. У него идет плановое обучение сотрудников не только продукту, но и технологиям продаж. Фирма умеет максимально адаптироваться под изменяющиеся требования своих клиентов.

    Существуют  также вспомогательные системы  к сайтам туроператоров, например программа Самотур, поддерживающая платформы многих личных кабинетов туроператоров. Программный комплекс «Само-тур» обеспечивает информационную поддержку всех основных функций, предусмотренных технологией работы в тур операторской фирме. [23, С. 75]

    Любое турагентство должно понимать преимущества высокой скорости обработки информации, продаж, проведения платежей, вести  свой собственный сайт. В нашей  стране еще долго останутся востребованными  индивидуальные консультации и возможность  лично увидеть менеджера по туризму. Россия уникальна, каждая покупка должна быть подкреплена звонком, человеческим контактом, с соответствующими пояснениями, комментариями, оформлением документов. [42]

    Рассмотрим  схему взаимодействия турагента (менеджера) с туроператором и туристом:

1. Турагентство заключает договор с туроператором
2. Туроператор присваивает индивидуальный логин и пароль агентству для входа на сайт при бронировании тура
3. Турагентство пользуется сайтом туроператора при подборе тура для туриста.
4. Турагентство бронирует через систему он-лайн туристский продукт, подходящий туристу, параллельно заключая договор с туристом на его обслуживание и беря предоплату за тур.
5. После  подтверждения запрашиваемого у туроператора продукта и бронировании его на конкретные данные заказчика-туриста - турист вносит полную оплату за тур.
6. Турагентство за несколько дней до вылета выдает туристу полный пакет необходимых документов: авиа билеты, ваучер на заселение в гостиницу, страховки, памятку по стране и др.

    Как уже отмечалось, внедрение электронного бизнеса, то есть взаимодействия менеджера  с туроператором через сайт, на котором можно найти всю информацию по отелям и по турам, позволяет[25, С. 172]:

• использовать более экономичные каналы связи с компаниями и целевыми рынками;
• потребителям проще и быстрее приобретать туристский продукт, что приводит к увеличению оборота и объема расходов;
• обеспечивать более высокий уровень обслуживания и удержания потребителя;
• сокращать расходы благодаря большей эффективности внутренних операций и упрощению процедуры торговых сделок.

    Однако  выделяются проблемные аспекты во взаимодействии турагентства с туроператором. Выделяется две категории проблемных моментов в деятельности и этике поведения работников в сфере туризма:

• В первой – сложности текущие, повседневные.
• Во второй – бухгалтерско-юридические.

    Начнем  с повседневных агентских нужд. Здесь  на первом месте проблема недостаточной  информативности сайтов партнеров-поставщиков: в описании отелей, особенностей страны и др. Иногда требуются потребности: варианты нестандартного размещения, платные и бесплатные услуги, количество и различия ресторанов. Конечно, турагент знает, где найти информацию. Но распечатка с сайта туроператора, в отличие от поисковиков, – официальный документ. Хорошим примером является – сайт-портал TEZ Tour.

    Вторая  потребность любого агентства –  адекватные и компетентные сотрудники туроператорской компании, которым  можно задать вопрос по ICQ, QIP, e-mail. Грамотный и оперативный ответ – большой плюс в работе, от него нередко зависит успех сделки. Как и от скорости обработки заявок на расчет. Этот аспект при современном уровне развития онлайна все еще остается проблемой.

    Также минус – постоянное изменение  полетных данных, к примеру, у туроператора Пегас туристик. В данном случае к изменениям можно отнести: время и аэропорт вылета, тип самолета, авиакомпанию,  город прилета.

    Остро стоит также проблема качества кадров у туроператоров. Серьезные турагентства обычно знают руководителей туроператорских  компаний лично, общаются, и уверены  в надежности фирмы. Такие контакты также позволяют эффективно и  своевременно улаживать возникающие  проблемы.

    Второй  блок проблем, бухгалтерско-правовой, не такой обширный, но более серьезный. Прежде всего, очень осложняют работу расхождения юристов туроператоров  с правовой формой договора и комиссиями. Отчетность Туроператора и Турагента должна совпадать.

    Есть  еще одна очень серьезная проблема. Наличие у туроператора нескольких юридических лиц, и финобеспечения и реестрового номера только у одного. [45]

    В виду выше отмеченных аспектов нужно  четко прослеживать с каким из тур операторов можно взаимодействовать  и какой является самым надежным партнером, чтобы избежать жалоб  и судебных исков от потребителя-туриста, которые могут быть по разным причинам.

    При формировании системы управления качеством  и выстраивании взаимоотношений  с клиентами для предприятий  индустрии гостеприимства важно  научиться работать с жалобами клиентов.

    Для устранения жалоб от клиентов необходимо вести своевременную работу по прослеживанию  уровня качества обслуживания и сглаживанию  возможных острых углов. Многие гостиничные  и туристские предприятия не имеют  полного и исчерпывающего представления  о природе жалоб клиентов, следуя широко распространенным мифам о  причинах этих жалоб, и подчас проявляют  беспомощность в предотвращении конфликтных ситуаций [11, С. 74].

    Исследуя  проблему жалоб клиентов, следует  отметить исключительную важность построения четкой системы менеджмента, ориентированной  на удовлетворение запросов гостей и  исключение причин, вызывающих жалобы. Руководству предприятия не следует  формально относиться к жалобам, так как их наличие свидетельствует о сбоях в работе системы управления. Необходимо разработать и внедрить механизм или последовательную систему действий для разрешения конфликтных ситуаций. Применяемые подходы необходимо апробировать, и они должны действовать постоянно, тогда любая жалоба клиента не будет восприниматься как катастрофа, а руководство не будет вести себя как служба спасения, так как все правила и процедуры будут определены заранее и персонал будет готов работать в сложных и даже критических ситуациях.

    При взаимодействии со «сложным» клиентом  все зависит от коммуникативных  навыков продавца, от уровня его  компетенции и умения выстраивать  деловые отношения, умения распознавать как внутреннюю мотивацию клиента, его потребности, так и внешнюю  ситуацию компании, в которой работает продавец. В таблице приведены  показатели основных линий поведения (настроек клиента):

Таблица 1. Поведенческие и эмоциональные индикаторы поведения трудных клиентов

    Важно уметь отграничивать трудную  ситуацию от «сложного» клиента. Началом  трудной ситуации можно считать  стадию коммуникации с клиентом, во время которой у менеджера  появляется ощущение, что что-то идет не так, не по запланированному сценарию. Вместо снижения напряжения и перехода к КОНСТРУКТИВНОЙ стадии переговоров  идет возврат к начальному состоянию.

    Если  вспомнить теорию "5 этапов продаж", в этом случае полезно вернуться  к этапам "установление контакта" и "выявление потребностей клиента". Правильное поведение в начале "трудных" переговоров с клиентом, а также  тщательное выявление не только проблемы, но и внутренних настроек/мотивов  клиента значительно облегчат переход  к завершающему этапу коммуникации.

    Профессиональный  менеджер по туризму, настроенный на достижение результата при любых  трудных переговорах, должен понимать, что для эффективной работы нужно снять напряжение и добиться готовности клиента к взаимодействию.

    Приведем  основной алгоритм взаимодействия с  жалобами клиента [46]:

    Этап 1: ОПТИМИЗАЦИЯ УРОВНЯ НАПРЯЖЕНИЯ.

    Если  вспомнить теорию работы с возражениями - наиболее часто применяемый прием: дать клиенту прежде всего выговориться. Часто этого оказывается достаточно. Важно в этот момент не перебивать, т. к. клиент может сделать вывод, что его проблемы  не важны для менеджера. 

    Этап 2: ВЕРБАЛИЗАЦИЯ, ЭМПАТИЯ, РАППОРТ. ТЕХНИКИ  СОГЛАСИЯ.

    На  следующем этапе клиенту обязательно  нужно показать, что менеджер не только внимателен,  и слышит его  проблемы, но и настроен на их РЕШЕНИЕ. Существует множество техник раппорта ("присоединения") к состоянию  клиента:

    - вербальные (словесные). Например, использование  одобрительных утверждений "да-да", "конечно", "я вас понимаю".

    - невербальные (мимика, жесты, движения). Заинтересованное выражение лица. Искренность, открытая моторика (движения "от себя", плавные широкие жесты; демонстрация внутренней стороны ладоней; периодически взгляд в глаза клиенту, - все эти приемы помогут расположить клиента, и снизить накал напряжения.

    Этап 3: ОБЩНОСТЬ С ПАРТНЕРОМ.

    Менеджеру рекомендуется использовать с своей  речи слова-"объединители". Например, "вместе с вами", "мы с вами". Подсознательно клиент воспринимает такие фразы как положительный сигнал о принятии его проблемы, как переход от слов к действиям. 
При этом не стоит забывать о том, что это все-таки деловая беседа. Очень важен темп речи менеджера, желательно говорить медленнее собеседника.