Диагностика прибыли и рентабельности предприятия

В составе прибыли предприятия, кроме прибыли от товарной продукции, учитывается прибыль от продажи прочей продукции, товаров и услуг нетоварного характера, а также доходы и расходы от внереализационных операций.

Абсолютная величина прибыли весьма важна, когда речь идет о финансовых ресурсах, которые могут быть использованы предприятиями, обществом. Однако для характеристики эффективности хозяйствования предприятия этого абсолютного показателя недостаточно. Следовательно, чтобы оценить результаты хозяйствования, его эффективность, эффективность использования слагаемых процесса производства, с помощью которых получена прибыль, ее сумму следует отнести к соответствующим показателям. В итоге мы получим показатель эффективности, или просто рентабельности.

Для проведения анализа финансовых показателей не достаточно только абсолютных показателей прибыли, поэтому используют систему относительных аналитических показателей рентабельности работы предприятия.

Результативность деятельности торгового предприятия, выполнение плана прибыли, динамику чистой прибыли и прибыли от основной деятельности можно проследить на основе абсолютных показателей прибыли. Однако в современных условиях, характеризующихся инфляционными процессами, абсолютные показатели не дают возможности объективной оценки финансовых результатов.

Именно поэтому следует оценивать результативность и эффективности хозяйственной деятельности с помощью относительных показателей, практически не подверженных инфляции [22, с.62].

Рентабельность - это относительный показатель интенсивности производства, характеризующий уровень прибыльности соответствующих слагаемых процесса производства или совокупных затрат предприятия. В практике хозяйствования исчисляются следующие показатели рентабельности:

- рентабельность продукции;

- рентабельность производства;

- рентабельность производственных  фондов;

- рентабельность вложения в  предприятие.

Рассмотрим эти показатели в таблице 1.1.

Рентабельность услуг можно рассчитать по всем реализованным услугам и по отдельным их видам.

Показатели рентабельности всей проданной продукции и отдельных ее видов дают представление об окупаемости затрат на производство и продажу соответствующих видов или всей продукции.

Рентабельность услуг определяется как отношение итоговой прибыли к себестоимости проданной продукции, товаров работ и услуг.

 

Таблица 1.1- Показатели рентабельности деятельности торговых предприятий

Наименование показателя	Алгоритм расчета	Условные обозначения
1. Рентабельность продаж	Рпрод.=Пр/Врч*100	Рпрод.- рентабельность продаж; П- прибыль от основной деятельности; Врч –выручка от реализации услуг чистая.
2. Рентабельность активов	Ра - Пч /А*100	Рф - рентабельность фондов; А - активы предприятия.
3. Рентабельность основных  фондов	Рф= Пч /ОФср*100	Рр- рентабельность фондов; ОФ- среднегодовая стоимость основных фондов
4. Рентабельность затрат (окупаемость издержек)	Рз = Пч/ ИО*100	Рз - рентабельность затрат; ИО - издержки обращения.
5. Рентабельность материальных затрат	Рмз = Пч/МЗ*100	Рмз - рентабельность материальных затрат; М3 - материальные затраты
6. Рентабельность трудовых затрат	Ртз = Пч / ТЗ*100	Ртз - рентабельность трудовых затрат; ТЗ - трудовые затраты.
7. Рентабельность труда	Рт = Пч /Ч*100	Рт - Рентабельность труда; Ч - численность работников
8. Рентабельность текущих  активов	Рта = Пч/ТА*100	Рта - рентабельность текущих активов; ТА - текущие активы.
9. Рентабельность собственного  капитала	Рак = Пч / СК*100	Рак - рентабельность акционерного капитала; СК – собственный капитал.
Рентабельность заемного капитала	Рзк = Пч / ЗК*100	Рзк - рентабельность заемного капитала; ЗК - заемный капитал.
11. Рентабельность инвестиционного капитала	Рик = Пч / ИК*100	Рик - рентабельность инвестиционного капитала; ИК - инвестиционный капитал (собственные средства + долгосрочные обязательства)

 

Рентабельность проданной продукции можно рассчитать и как отношение прибыли к выручке от реализации продукции. В данном случае уровень рентабельности будет показывать, сколько получено прибыли одну гривню проданной продукции в оценке по ценам продажи.

Исчисление показателей рентабельности, названных выше, их анализ позволяют руководителям хозяйствующих субъектов и предпринимателям сориентироваться в экономическом уровне решения соответствующих вопросов и принять необходимые меры по улучшению их решения.

 

 

2. Роль и место предприятия  на региональном рынке

 

Отель Зюйд расположен по адресу: 99011, Украина, Крым, г. Севастополь, ул. 4-я Бастионная, 28/2; тел./факс +38 (0692) 47-99-60 E-mail: hotelzuid@mail.ru www.hotel-zuyd.com. Отель "Зюйд" расположен в самом сердце Севастополя. Отель "Зюйд" - это 29 высококомфортабельных номеров на любой вкус от однокомнатного "стандарта" до двухкомнатных "апартаментов" и "суперлюкса". Отель "Зюйд" в Севастополе располагает 58 основными и 32 дополнительными местами. Отель одинаково хорошо приспособлен для бизнес поездок и семейного отдыха. Гостиничные услуги сертифицированы. Миссия предприятия должна быть прописана в уставе предприятия, что касается гостиницы "Зюйд", то в уставе миссия не прописана, но к ней есть свои требования. Миссия гостиницы – занять свою долю рынка, наработать постоянную клиентуру, дальнейшее расширение и развитие. Организационная структура гостиницы "Зюйд" как индустрии гостиничного сервиса характеризуется совокупностью рабочих мест, должностей, органов управления и производственных подразделений, форм их взаимосвязей, обеспечивающих достижение стратегических целей гостиницы. Формируется исходя из требований долговременного обеспечения его конкурентоспособности, экономической эффективности, целесообразности.

 

Рисунок 2.1. Схема организационной структуры МЧП "ОФИС"

 

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики предприятия, разработанной высшим руководством, и несут ответственность за доведение приказов, указаний, инструкций, детальных заданий до подразделений, а также за их своевременное выполнение. Даная структура управления гостиницей используется в условиях быстрого роста масштабов и сложности производства. Она основана на праве принятия решений, которым наделяется персонал, а ответственность возлагается на руководителей функциональных подразделений (бронирование, обслуживание, сбыт, финансы, учет, планирование и т. д.). С каждым годом руководство вынуждено учитывать все большее количество факторов внешней среды, которые приобретают глобальный характер. Все организации зависят от внешней среды непрямого действия, которая, как правило, находится вне влияния менеджера. Диагностика среды непрямого влияния на организацию осуществляется путем оценки и анализа экономических, технологических, социальных, политических, рыночных, международных факторов. Проанализируем как на эффективность структурного планирования, гостиницы "Зюйд" влияют факторы внешней среды прямого и косвенного влияния, и внутренней среды SWOT-методом.

 

Таблица 2.1- Анализ факторов внутренней среды гостиницы "Зюйд"

Факторы внутренней среды	Оценка качества					Важность
	5	4	3	2	1	Высшая	Средняя	Низшая
1. МАРКЕТИНГ:
1.1. Известность компании  на рынке	+						+
1.2. Доля рынка			+				+
1.3. Репутация в отношении  качества			+			+
1.4. Репутация в отношении  обслуживания					+	+
1.5. Реклама				+		+
1.6. Эффективность продаж				+			+
1.7. Эффективность НИОКР					+			+
1.8. Месторасположение					+			+
2. ФИНАНСЫ:
2.1. Стоимость капитала					+	+
2.2. Доступность капитальных  ресурсов				+				+
2.3. Доходность капитала			+					+
2.4. Финансовая стабильность		+				+
3. ПРОИЗВОДСТВО:
3.1. Современное оборудование		+					+
3.2. Удовлетворение покупательского  спроса					+	+
3.3. Соблюдение сроков поставок		+					+
3.4. Ассортимент продукции					+	+
3.5. Затраты на производство				+				+
3.6. Технический уровень производства			+					+
4. ОРГАНИЗАЦИЯ:
4.1. Квалификация руководства				+			+
	4.2. Малый штат сотрудников				+		+
	4.3. Квалификация и способности  менеджеров			+		+
	4.4. Реакция на изменение  рыночной ситуации			+			+
	4.5. Преданность работе сотрудников		+					+
	4.6. Инициативность руководства	+					+
	4.7. Оперативность принятия  решений		+			+

 

 

Таблица 2.2 - Матрица анализа сильных и слабых сторон гостиницы "Зюйд"

		Оценка качества
		Очень слабое	Слабое	Нейтральное	Сильное	Очень сильное
Важность	Высшая	1.4., 2.1., 3.2., 3.4.	1.5., 4.3	1.3., 4.7.	2.4.
	Средняя	4.2.	1.6., 4.1., 4.4.	1.2.	3.1.,3.3., 4.6.	1.1.
	Низшая	1.7, 1.8	2.2., 3.5.	2.3.,3.6., 4.5.

 

Как видно из таблица 2.2 слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы – проблемной области, это – 1.4., 2.1., 3.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.3., 1.6., 4.1., 4.4.

 

Таблица 2.3 - Результаты анализа деятельности гостиницы "Зюйд"

Факторы	Сильные стороны	Слабые стороны	Последствия
Маркетинг	Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка	Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, недостаточная реклама	Падение уровня продаж гостиничных услуг, возможно, потеря клиентов
Финансы	Высокая доходность капитала, финансовая стабильность	Невысокая стоимость капитала, доступность капитальных ресурсов	Благополучное финансовое состояние фирмы
Производ-ство	Высокотехнологичное современное оборудование	Очень "скудный" ассортимент услуги, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса	Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции
Организация	Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники	Недостаточная квалификация руководства, среднего уровня (и ниже) квалификация и способности менеджеров, низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников	Нескоордини-рованная работа работников гостиницы

 

Таблица 2.4- Основных угрозы и возможности

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Меры для избежания угрозы или неиспользования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, в случае потери крупного клиента – значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Различного рода стимулирование для заключения сделки.
Преимущества конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться "обойти" конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка.
Потеря поставщика		Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы
	Появление поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнительных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставление государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий