Анализ системы механизма аттестации-проблемы и перспективы развития в туристической фирме ООО «Мостур»

 

Итак, исследуемая компания имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала.

 В качестве недостатка можно  отметить тот факт, что большинство менеджеров имеют небольшой стаж работы.

 Следовательно, основным направлением  совершенствования работы с кадрами на исследуемой компании может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. [17 с.45]

Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.

Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .
2. Коэффициент оборота по выбытию = .
3. Коэффициент общего оборота = .
4. Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа движения персонала приведены в таблице 3, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 4.

Как видно из таблицы 4, в 2011 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему).

Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.

В 2011 г. выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек.

При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему – 18%. Таким образом, в течение 2011 г. численность персонала уменьшилась.

           Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Так, уменьшение общего оборота персонала с 0,49 в 2010 г. до 0,38 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала компании.

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как менеджеры -консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

 

 

 

 

 

 

Таблица 4. Показатели движения персонала

Показатели	категории персонала
	Специа-листы	Прод.-консультанты	Вспомогательный персонал	Менеджеры	Обслуж. персонал	Всего
2009 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.22	-	-	0.12
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.44	-	-	0.24
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	-	-	-
2010 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.25	-	0.33	0.14
Коэффициент оборота по выбытию	0.14	0.70	0.38	-	0.33	0.34
Коэффициент общего оборота	0.14	0.90	0.63	-	0.67	0.49
Коэффициент текучести персонала	0.14	0.50	0.13	-	-	0.20
2011 год
Коэффициент оборота по приему	-	0.20	0.38	-	0.33	0.18
Коэффициент оборота по выбытию	-	0.20	0.38	0.17	0.33	0.21
Коэффициент общего оборота	-	0.40	0.75	0.17	0.67	0.38
Коэффициент текучести персонала	-	-	-	0.17	-	0.3

 

            Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные компании.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники — в таком режиме живет каждое предприятие. [5 с.187]

Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди менеджеров -консультантов исследуемой компании. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Вывод: Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

    

 

  2.2. Исследование состава кадровой структуры фирмы ООО «Мостур».

 

Основные цели политики туристической компании в области управления персоналом:

• обеспечение максимальной гибкости и адаптивности организационного управления и управления персоналом;
• комплексное управление эффективностью персонала;
• комплексное управление качеством персонала;
• максимальная эффективность инвестиций в развитие персонала. [6с.78]

Для достижения поставленных целей руководство:

1. Строит взаимоотношения между работниками и работодателем, строго соблюдая требования законодательства Российской Федерации и принцип социального партнерства, направленный на достижение согласованных интересов, социальной стабильности и общего благосостояния. Руководство компании проявляет заботу о своих работниках, отражая искреннее желание способствовать благополучию и успеху работников на всех уровнях, создавая для них конкурентоспособные условия труда и необходимую степень уверенности в завтрашнем дне.

2. Формулирует и ставит четкие, измеримые, реалистичные цели перед компанией, её подразделениями и каждым работником, контролирует их достижение и определяет достойное и справедливое вознаграждение и поощрение в зависимости от достигнутых результатов.

3. Формирует и поддерживает корпоративную культуру, основанную на общечеловеческих и корпоративных ценностях. [11 с.192]

Прием на работу начинается с детального определения того, кто нужен компании. Для облегчения подбора кандидатов создана квалификационная карта, которая описывает основные характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы на каждой должности.

Карта подготавливается начальником отдела и директором по персоналу. Карта представляет собой набор квалификационных характеристик (общее образование, специальное образование, специальные навыки, знание иностранных языков, владение компьютером, умение рисовать и т.д.), которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность. Использование квалификационной карты дает возможность структурированной оценке кандидатов (по каждой характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Определив требования к кандидату, директор по персоналу приступают к привлечению кандидатов, используя несколько методов:

1. Поиск внутри организации. Прежде  чем выйти на рынок труда, сначала  пробуют искать среди своих  сотрудников, размещая объявления  о вакантном месте на стендах  фирмы, обращаясь к начальникам  подразделений с просьбой выдвинуть  кандидатов и анализ личных  дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

2. Объявления в средствах массовой  информации. Для привлечения кандидатов  размещает объявления в специализированных  газетах и рубриках.

3. Частные агентства по подбору  персонала. Обратившись в одно из частных агентств, директор по персоналу облегчает себе работу по первоначальному отбору кандидатов, рассматривая только кандидатуры, предложенные специалистами агентства. [18 с.123]

Необходимо так же при подборе кадров применять размещение вакансий в сети Интернет. Это не требует больших затрат и так же эффективно, как размещение объявлений в средствах массовой информации. Но не существует универсального метода подбора кандидатов, поэтому сотрудники отдела по работе с персоналом используют различные методы в зависимости от вакантной должности.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа отбора будущих сотрудников организации, который начинается с анализа списка кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к будущим сотрудникам. Задача первичного отбора состоит в определении ограниченного числа кандидатов, с которыми организация могла бы работать индивидуально. На этом этапе сотрудники службы управления персоналом проводят индивидуальные собеседования с отобранными кандидатами. Цель этих собеседований заключается в оценке степени соответствия кандидата портрету «идеального» сотрудника, его способности выполнять обязанности соответствующей должности, способности адаптироваться в организации и т. д. На основе собеседований (с сотрудником отдела по работе с персоналом, а затем с начальником отдела) выбирают кандидата, который наиболее подходит для этой должности. После этого выбранного сотрудника принимают на работу с испытательным сроком (от 1 до 3-х месяцев), давая возможность руководству оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. Если по истечении испытательного срока у руководства нет претензий к новому сотруднику, он принимается на постоянную работу. [5 с.167]

Подбор кадров осуществляется с расчетом на длительную перспективу. В целях привлечения способных, талантливых, молодых специалистов сотрудничает с вузами, многие студенты проходят здесь учебно-производственную практику, а выпускники находят применение своим знаниям и творческому потенциалу.

 Поиск персонала (помимо внутреннего  поиска) также осуществляется через  личные контакты по рекомендациям  и через привлечение работников  из других организаций сферы  торговли, телекоммуникации. В подборе  новых сотрудников в структурные подразделения принимают участие руководитель кадровой службы, начальник структурного подразделения, в котором будет работать новый специалист, и руководство компании.

Процесс адаптации в компании можно условно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности нового работника. На этом этапе происходит определение непривычных для работника ситуаций и вариантов решения привычных для работника задач.
2. Ориентация. На этом этапе происходит практическое знакомство нового работника с его обязанностями и требованиями, предъявляемыми к нему со стороны организации.
3. Действенная адаптация. На этом этапе новичок приспосабливается к своему новому положению и широко включается в межличностные отношения с коллегами.
4. Функционирование. На завершающем этапе адаптации работник преодолевает производственные и межличностные проблемы и переходит к стабильной работе. [13 с.142]

В компании были внедрены основные принципы адаптации, которые действуют и по сегодняшний день. Обязанности по трудовой адаптации сотрудников возложены на отдел кадров. Специалисты по управлению адаптацией должны выполнять следующие функции:

• изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала;
• наем и отбор персонала с использованием описаний работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей профориентации;
• расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрипроизводственными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива;
• отбор лидеров из числа молодых работников, обладающих талантом организатора;
• организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях. [17 с.178]