Аэропорт Шарль де Голль

Матрица SWOT - анализа строится в  рамках двух координат. По горизонтали  отображается состояние внутренней среды организации, а по вертикали - состояние ее внешней среды.

SWOT - анализ аэропорта "Шарль де Голль"

Рассмотрим сильные и слабые стороны аэропорта "Шарль де Голль".

К сильным сторонам относятся:

выгодное месторасположение;

высокая культура обслуживания;

скоординированная работа подразделений;

положительный имидж аэропорта  среди клиентов и партнеров;

оснащенность современным оборудованием;

непрерывно расширяющийся спектр высококачественных услуг;

высокий уровень безопасности;

лидирующее положение на рынке  авиаперевозок;

соответствие аэропорта международным  стандартам;

рост объема авиаперевозок;

внедрение передовых аэропортовых технологий.

Слабые стороны:

значительная текучесть кадров;

низкий уровень заработной платы

отсутствие активной рекламы новых  возможностей аэропорта;

Выявим угрозы и возможности, которые  могут возникнуть во внешней среде  по отношению к организации.

Возможности:

Выгодное географическое положение;

возможность инвестиций в строительство  нового терминала;

известные и хорошо зарекомендовавшие  себя партнеры;

рост рынка и направлений  авиаперевозок;

рост платежеспособного спроса на авиаперевозки;

прогнозируемое увеличение объема перевозок;

снижение налогов

поддержка государства.

Угрозы:

темпы быстрого роста конкурентов;

террористические акты;

введение новых налогов,

угроза падения платежеспособного  спроса на авиаперевозки;

резкое повышение цен на материалы (например, на топливо)

рост требований по безопасности и  обслуживанию пассажиров со стороны  государства;

обострение конкурентной борьбы.

 

Составим матрицу SWOT – анализа:

 

 

S (сильные стороны)	W (слабые стороны)
выгодное месторасположение; высокая культура обслуживания; скоординированная работа подразделений; положительный имидж аэропорта  среди клиентов и партнеров; оснащенность современным  оборудованием; непрерывно расширяющийся  спектр высококачественных услуг; высокий уровень безопасности; лидирующее положение  на рынке авиаперевозок; соответствие аэропорта  международным стандартам; рост объема авиаперевозок; внедрение передовых аэропортовых технологий	значительная текучесть  кадров; низкий уровень заработной платы отсутствие активной рекламы  новых возможностей аэропорта;
О (возможности)	Т (угрозы)
Выгодное географическое положение; возможность инвестиций в  строительство нового терминала; известные и хорошо зарекомендовавшие  себя партнеры; рост рынка и направлений  авиаперевозок; рост платежеспособного  спроса на авиаперевозки; прогнозируемое увеличение объема перевозок; снижение налогов поддержка государства.	темпы быстрого роста конкурентов; террористические акты; введение новых налогов, угроза падения платежеспособного  спроса на авиаперевозки; резкое повышение цен  на материалы (например, на топливо) рост требований по безопасности и обслуживанию пассажиров со стороны  государства; обострение конкурентной борьбы.

 

График 1.

 

На графике 1 приводим сравнительный анализ пассажиропотока  двух аэропортов Парижа  - Орли и Шарль де Голля, из которого четко видим, что пассажиропоток аэропорта Шарль де Голля в несколько раз больше аэропорта Орли, а также, что есть тенденция роста обоих аэропортов.

 

2. Разработка концепции сбалансированной системы показателей.

Основная  задача руководства аэропорта Шарль де Голль при разработке перспективной стратегии управления аэропорта сводится к четкому пониманию статуса и значения аэропорта, выбору соответствующей стратегии деятельности и стратегии управления.

Для этого  необходимо:

- определить стратегическую цель развития аэропорта, включающую производственные и бизнес составляющие;

- разработать соответствующую структуру управления (менеджмента) аэропорта;

- определить  характеристики контроля деятельности  агентских компаний;

- разработать  концепцию технического развития  аэропорта;

- разработать  план финансового обеспечения.

В аэропорту  работает много участников с различными интересами: собственники, сотрудники по обслуживанию, персонал по менеджменту, государственные сотрудники, контрагенты (авиакомпании, агентские и хэндлинговые компании, пассажиры, поставщики, клиенты и др.).

Собственники  заинтересованы в развитии аэропорта как бизнес предприятия, приносящего максимальный текущий доход, эффективный с точки зрения рыночной стоимости.

Персонал  сосредоточен, главным образом, на сфере оплаты труда.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Руководство

(собственники)

Администрация

(Менеджмент)

Увеличение доходов

Увеличение прибыли

Выполнение задач,

поставленных руководством

Постановка собственных

задач

Государство

Развитие транспортной инфраструктуры

Увеличение налоговых поступлений

Сотрудники

Увеличение зарплаты (дохода)

Контрагенты

Стабильный объем закупок

(рост закупок)

Своевременная оплата

 

Авиакомпании

Увеличение количества услуг

Качество и цена услуг

     

 

 

 

 

 

Таблица 5

 

    

 

 

 

 

 

 

Таблица 5.

 

 

 

    Менеджеров интересует развитие аэропорта, его показатели: количество обслуживающих авиакомпаний, рост пассажиропотока, производственные показатели (пропускная способность, время обслуживания пассажиров, количество стоянок для ВС и др.), конкурентоспособность, рейтинг по качеству обслуживания и т.п.

В сферу  государства входит развитие аэропорта как части авиационной транспортной инфраструктуры, а также налоговые поступления.

Для поставщиков  аэропорта - это высокий стабильный спрос на их продукцию, а для клиентов (авиакомпаний, пассажиров) – качество и цена услуг.

Увязать и даже учесть в одинаковой степени  интересы всех участников невозможно. Следовательно, надо выбрать основную группу, как правило, такой группой  являются собственники аэропорта. Интересы остальных групп учитываются  в качестве ограничений. Прежде всего, это интересы государства, а интересы других участников могут быть учтены в минимальной степени.

Таким образом, при разработке стратегии развития аэропорта стратегическая цель может  быть сформулирована следующим образом: максимальное увеличение дохода от обслуживания пассажиров и грузопотока, проходящих через данный аэропорт - транспортный узел путем наиболее полного удовлетворения спроса авиакомпаний, пассажиров и  грузоотправителей на все виды услуг. В этой стратегии цели учитываются  следующие положения. Первое, в определении  говорится не о прибыли, а о  доходе. Этот показатель, помимо прибыли, также включает амортизацию и  фонд оплаты труда (с учетом отчислений), что должно обеспечить не только максимальную прибыль собственников, но и развитие аэропорта (рост амортизации), а также интересы персонала (увеличение фонда заработной платы и отчислений). Второе, деятельность аэропорта ограничена авиационной деятельностью. Как уже говорилось (глава 5), по статистике западных аэропортов, до 70% их прибыли дают неавиационные источники доходов (магазины беспошлинной торговли, рестораны и прочие услуги). Это возможно и для российских аэропортов, но как показывает практика, существенную отдачу от непрофильных видов деятельности могут получать только аэропорты, достигшие значительных показателей в авиационной деятельности (большой объем авиаперевозок и развитая инфраструктура для неавиационной деятельности).

Новая структура  аэропорта определяется, прежде всего, старой структурой конкретного аэропорта, которая, как правило, была обособлена и сосредотачивала все различные  виды деятельности аэропорта в одних  руках руководства аэропорта. Аэропорты  занимались всем, начиная с обслуживания воздушных судов, пассажиров и обработки  багажа, грузов, почты и заканчивая вопросами эксплуатации терминала, инфраструктуры всех комплексов аэропорта, включая аэродром и другие технические  службы. Около 70 российских аэропортов в настоящее время еще объединены с авиакомпаниями – что ведет к постоянному конфликту интересов двух авиапредприятий. Наличие в структуре аэропорта подразделений, деятельность которых не является для него основной, приводит к большому количеству сотрудников. Перспективная структура аэропорта должна основываться на определении основных видов деятельности аэропорта в среднесрочной и долгосрочной перспективе.

В долгосрочной перспективе крупные российские аэропорты должны специализироваться на двух направлениях: управление развитием  аэропорта и развитием содержания аэропортовой инфраструктуры. Другие виды деятельности в тот или иной период времени должны быть выделены в самостоятельные подразделения либо осуществляться специализированными сервисными компаниями.

Выделяя отдельные непрофильные виды деятельности, аэропорт не снимает с себя функции  контроля по обеспечению надлежащего  качества их выполнения отдельными агентскими компаниями. Значительную долю дохода аэропорт может получать именно от этих (неавиационных) видов деятельности и так называемого «вспомогательного» бизнеса.

Рис. 3 Структура  дерева целей

 

Среднесрочный период                                                                 Долгосрочный период

 

Аэропорт

Сервисные компании

Сервисные компании

Стратегия и развитие авиаузла

Содержание  и развитие инфраструктуры

Маркетинг и привлечение авиакомпаний

Управление  авиационной безопасностью

Управление  комплексом авиационных услуг

Управление 

комплексом неавиационных услуг

Координация работы агентских

компаний

Обеспечение

взлета и 

 посадки ВС

- Различная  торговля

- Услуги транспорта

- Услуги питания

- Бортпитание

- Автостоянки

- АЗС, мойки

- Гостиничный сервис

Прочие  предприятия

- Больница

- Детский сад

- Санаторий

- Профилакторий

и т.д.

- Обслуживание багажа

- То и ремонт ВС

- Заправка ВС

- Обработка грузов

- Бронирование и продажа билетов

 

Главная задача аэропорта - найти наиболее эффективный  механизм взаимодействия с выделенным агентским бизнесом, так  как в конечном итоге это влияет на успех бизнеса аэропорта в целом. В настоящее время можно выделить четыре основных механизма регулирования деятельности аэропорта с агентскими (сервисными) компаниями. Это продажа концессий; участие в капитале; предоставление в аренду аэропортовой инфраструктуры и агентские соглашения, при этом все виды взаимодействия требуют от аэропорта полной централизации и контроля за предлагаемыми услугами.

В основе концепции технического развития аэропорта Шарль де Голль лежит необходимость достаточно полного перевооружения наземной базы аэропортов, внедрения новых технологий обслуживания ВС и пассажиров. Но при этом следует разрабатывать и финансировать такие программы, которые бы находились в соответствии со значимостью и статусом аэропорта. Суть такой концепции - это нахождение оптимального соответствия технического развития аэропорта и его дальнейших экономических возможностей и востребованности для воздушного транспорта Франции, региона и отдельных районов.

Заключительный  этап разработки перспективной стратегии  развития аэропорта - это определение  возможных источников финансирования. Источников должно быть много, так как только совместное вовлечение капитала от различных источников, включая собственную прибыль, может составить требуемое обеспечение развития аэропорта. От руководства и менеджмента зависит оценка и возможности получения инвестиций, хотя немалую роль при этом играет статус аэропорта в общей транспортной системе государства и, в конечном итоге, организационно-правовая система управления деятельностью данного аэропорта.

Таким образом, управление деятельностью аэропорта Шарль де Голля представляет собой многофункциональную систему с большим количеством изменяющихся факторов как внешней, так внутренней среды функционирования аэропорта. В силу чего принятие управленческих решений и их реализация  руководством и администрацией аэропорта является сложной и ответственной задачей, требующей широкой профессиональной подготовки и организаторских способностей, обеспечивающих выполнение международных стандартов по безопасности, регулярности и качеству наземного обслуживания авиаперевозок с одновременным обеспечением роста финансовой активности аэропорта и непосредственно его бизнеса.

 

3. Заключение

 

Любая компания не может проводить анализ рынка, планирование и контроль своей деятельности без исследования своих покупателей, конкурентов, посредников и других субъектов и сил, действующих  на рынке, а также без сбора  исчерпывающей информации об уровне сбыта и ценах. Практически нет  таких фирм, которые были бы полностью  удовлетворены той информацией, которую удается собрать. Поэтому  залогом эффективно работающих компаний, в том числе авиакомпаний, является использование экспертных методов  исследования систем управления, проведение маркетинговых исследований.

Грамотное рыночное исследование может способствовать успеху усилий авиакомпании. При неудачно построенном исследовании время  и деньги могут быть потрачены  впустую, быть неэффективными.