Влияние стандартизации на качество и конкурентоспособность товара

Пионером внедрения практики управления корпоративной культуры выступила компания «ЮКОС»,которая стала настоящим «питомником» менеджеров по управлению корпоративной культурой.

Сейчас в «ЮКОСе» эту деятельность возглавляет заместитель начальника управления кадровой политики Дмитрий Рудовский[17]. «Безусловно, корпоративная культура или ее элементы есть в любой компании. Вопрос об управлении корпоративной культурой возникает, когда компания разрастается. Идеология островитян, живущих отдельно от всех, невозможна для коллективов общей компании. Кстати, ошибочно считать, что целевая аудитория корпоративной культуры исчерпывается лишь персоналом компании. Мы включаем в нее и стратегических партнеров, и акционеров, и потребителей продукции, и власти, и население регионов, в которых работает компания. Всем этим группам, интересы которых порой не совпадают, необходимо предложить единый продукт, создающий представление о компании в целом.

В конечном счете корпоративная культура как часть корпоративного брэнда работает на повышение акционерной стоимости компании в части ее нематериальных активов», – говорит Дмитрий Рудовский. Специалисты по корпоративной культуре обычно включаются в состав кадровых подразделений, но широта решаемых ими задач предполагает тесное взаимодействие этих менеджеров с другими подразделениями. В ЮКОСе к числу таких подразделений относятся управления международной информации, по связям с общественностью, корпоративных финансов, региональной социальной политики. Координирует работу имиджевый комитет компании, куда входят руководители всех этих структур.

В Тюменской нефтяной компании (ТНК) управление корпоративной культурой курирует департамент кадровой и социальной политики, который входит в блок поддержки и обеспечения бизнеса, объединяющий непроизводственные подразделения компании. В ТНК даже дали определение корпоративной культуре, которое в усеченном виде звучит так: «Система общих ценностей и взглядов, <…> разделяемая большинством сотрудников». Таким образом, «юкосовский» взгляд на корпоративную культуру шире, чем в ТНК: из самого определения видно, что здесь основной аудиторией считают персонал самой компании. Впрочем, заместитель директора департамента кадровой и социальной политики ТНК Наталья Незнанова (тоже, кстати, выходец из ЮКОСа) не считает, что занимается исключительно кадровой работой: «Эта деятельность находится на стыке кадровой и социальной работы».

В принципе, несмотря на определенную разницу во взглядах, в обеих компаниях занимаются примерно одинаковыми вещами: внедряют элементы корпоративной культуры в повседневную деятельность. Дело, разумеется, не ограничивается введением единого корпоративного стиля деловой переписки или естественным для нефтяной компании перекрашиванием бензоколонок в фирменные цвета. Вот, к примеру, такой сугубо производственный вопрос, как рабочая спецодежда. «Каждое из наших предприятий – например, «Юганскнефтегаз» – до недавнего времени заказывало спецодежду отдельно и с собственным логотипом. Таким образом, у персонала не создавалось чувства принадлежности к единой компании, они не ощущали себя частью ЮКОСа, который, по их мнению, находился где-то далеко, в Москве. Мы настояли на переходе на единую унифицированную спецодежду с символикой компании, – поясняет Дмитрий Рудовский и приводит пример из зарубежной практики: – Когда осенью 2001 года ЮКОС приобрел британские подразделения норвежской компании Kvaerner, то буквально на следующий день сотрудники офиса все как один пришли на работу в фирменных галстуках John Brown (так назывались эти подразделения до их покупки норвежцами). Таким ненавязчивым способом менеджеры продемонстрировали лояльность происшедшим переменам».

Корпоративной лояльности британцев (кстати, по отношению к уже несуществующей фирме) нам можно пока только позавидовать. Для того чтобы персонал как минимум уверенно ориентировался в реалиях холдинга, ЮКОС в прошлом году издал 50-тысячным тиражом «Справочное руководство сотрудника» – остроумный гибрид телефонного справочника, рекламного буклета и пособия для вновь принятых на работу. Из этого справочника сотрудник может узнать массу полезной информации: от производственных показателей любого предприятия компании до порядка получения санаторной путевки.

Особой заботой «культурных управленцев» являются подготовка и проведение массовых мероприятий для сотрудников компании. Беспрецедентной акцией стал телемост, организованный 15 апреля 2001 года – в день рождения ЮКОСа. «Жители шести российских городов, в которых находятся добывающие и перерабатывающие предприятия компании, смогли пообщаться друг с другом, услышать выступления популярных артистов и поздравления от руководства компании», – говорит Дмитрий Рудовский.

В ЮКОСе разработан целый праздничный регламент, согласно которому в компании существуют корпоративные праздники (упомянутый день НК «ЮКОС» – 15 апреля и общеотраслевой День нефтяника) и корпоративные мероприятия, к которым отнесены праздник поколений (ежегодная встреча молодых сотрудников компании с ветеранами труда), 8 Марта и Новый год. Разница в торжествах, по словам Дмитрия Рудовского, состоит в том, что на праздники принято награждать персонал корпоративными наградами (еще один элемент культуры компании).

В ТНК в минувшем году тоже провели ряд торжественных мероприятий: посвящение в нефтяники молодых специалистов (прошло по единому сценарию одновременно на всех предприятиях компании в ноябре), слет молодых лидеров ТНК.

В последнее время формированию и управлению корпоративной культурой уделяется большое внимание на предприятиях нашей страны. Выше был рассмотрен пример использования данной управленческой концепции в вертикально интегрированной топливной компании «ЮКОС», но, вследствие принципиального различия корпоративных культур на разных предприятиях, целесообразно провести их сравнительный анализ.Таблица №3 Сравнительный анализ корпоративных культур

Вопросы сравнения	ЮКОС	МакДональдс	Подорожник	Эльдорадо	Coca-Cola
1.Миссия	ЮКОС- надежный партнер и клиент, работающий в интересах России.	Полностью удовлетворить потребности посетителей.	Обеспечение работы совершенных систем производства уникальных качественных продуктов и дружелюбного круглосуточного сервиса, доступного для большинства россиян. Подорожник-б	Эльдорадо - №1 в России	Coca-Cola- изменим жизнь к лучшему.
2.Ценности	Знания, эффективность, сотрудничество и ответственность	«ККЧ и Д»: качество, культура обслуживания, чистота, доступность	«Подорожник-быстро и вкусно, всегда с удовольствием!»	Доступность, сервис, динамичность	Узнаваемость. Качество, надежность, близость,
3.Принципы работы	-работа в интересах  России; -обеспечение высокого  качества продукции; -максимальная финансовая  эфективность и т.д.	-достижение самых  оптимальных затрат в индустрии; -самое высокое  качество продукции	-качество работы  всех и каждого; -командность; -планирование; -взаимопони мание; -доверие.	-низкие цены; -единый формат  магазинов; -обеспечение лояльности  потребителей разных социальных  групп; -нестандартная  реклама	-команд ность; -высокое качество  обслуживания; -удержание лидирующих  позиций на рынке и т.д.
4.По классификации  Ч.Ханди	«Культура Зевса»	«Культуру Аполлона»	«Культура Аполлона»	«Культура Афины»	«Культура Аполлона»
5.По уровню риска  и скорости получения обратной  связи	Культура высокого риска и медленной обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи	Культура низкого риска и быстрой обратной связи
6.По отношениям  власти в группе или организации	Корпоративный	Корпоративный	Корпоративный тип	Корпоративный	Партизанский
7. Сильная/ слабая  к.к.	До разделения активов-сильная, после-слабая	Сильная	Сильная	Сильная	Сильная
8 Степень взаимоодекватности доминирующей иерархии ценностей и преобладающих способов их реализации	Нестабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные	Стабильные
9. Степень соответствия  иерархии личных и внутригрупповых  ценностей	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная	Интегративная
10. Содержание доминирующих  в организации ценностей	Личностно- ориентированная	Личностно-ориент.	Функфионально-ориенттирован ная	Функциона льно-ориент.	Личностно-ориент.
11.Индекс дистанции  власти.	Низкий	Высокий	Высокий	Высокий	Высокий
12.Тенденция к  избежанию неопределенности (индекс)	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
13. Индекс «Индивидуализм-коллективизм»	Средний	Высокий	Средний	Средний	Высокий
14. «Мужественность-женственность»	Мужская культура	Мужская культура	Женская культура	Мужская культура	Мужская культура
15. По У.Оучи	Клановая культура	Рыночная культуру	Рыночная	Рыночная	Рыночная

 

Как видно из таблицы 3[18], характеритики корпоративных культур в данных организациях различаются незначительно. Это связано с тем, что все рассматриваемые компании либо являются частями ТНГ и международных холдингов, либо, как «ЮКОС» работают по международным стандартам, вследствие чего обладают развитой и полностью сформированной корпоративной культурой.

Заключение

В курсовой работе была рассмотрена корпоративная культура и ее влияние на деятельность организации. После изучения теоретических основ был сделан вывод о том, что в современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет универсального определения. Возможны лишь разнообразные функциональные описания культурной области, которые всякий раз формулируются в зависимости от конкретных целей исследования, но целостного - сущностного - определения культуры, получившего общепризнанное распространение, нет.

Было проведено сравнение понятий «корпоративная» и «организационная культура» и сделан вывод, что, несмотря на отождествление многими учеными этих понятий, они различны, хотя и имеют схожие черты.

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности. Существуют факторы, оказывающие влияние на эти компоненты и, соответственно, на формирование корпоративной культуры в целом.

Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Организационная культура всегда связана с прежним опытом организации. Именно опыт принятия решений и действий внутри и вовне организации закрепляется и в ценностных приоритетах и в нормах, и в ритуалах.

В настоящее время в России наблюдается очень быстрый рост организаций и по числу сотрудников, и по оборотам. Такой рост требует реструктуризации. Создаются холдинги и холдингообразные структуры, и ими надо управлять. Становиться актуальной задача, осознанная зарубежными крупными корпорациями уже достаточно давно, а именно формирование единой корпоративной культуры, для объединения всех структур организации, для поддержания имиджа брэнда и создания положительной деловой репутации на базе соблюдения заявленного стандарта качества. Но, в результате проведенного анализа российской и зарубежной практики управления организацией на основе изменения корпоративной культуры, можно сделеть вывод, что для России говорить о массовом формировании корпоративных культур преждевременно. Это довольно длительный и сложный процесс, требующий повышенной мотивированности сотрудников организаций. Поэтому успешный опыт зарубежных компаний используется не всегда. Такое явление как «корпоративная культура» на территории нашей страны представлено в основном только российскими корпорациями, выходящими на международный рынок или имеющими крупных зарубежных партнеров, и представительствами зарубежных компаний в России.

[1] Родин О. Концепция  организационной культуры: происхождение  и сущность/ Менеджмент № 7, 1998 –  М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

[2] Базаров Т.Ю. Управление  персоналом развивающейся организации. - М.: ИПК Госслужбы., 1996.

[3] Радугин А., Радугин  К. Введение в менеджмент: социология  организаций и управления. Воронеж, 2005

[4] lab.advertology.ru

[5] lab.advertology.ru

[6] Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Бизнес-школа, Интар-синтез.-М.,2002

[7] Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент. Учебное пособие. М. Дело, 1999.

[8] Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. – М.: Изд-во МГУ, 1995. – 416с.

[9] Пригожин А.А. Проблемы синергии организационных  культур в российско-американских  совместных предприятиях/ Менеджмент  № 1, 1999 – М.: Школа Бизнеса МГУ, ТОО "Барма"

[10] Рюттингер Р. Культура предпринимательства (Перевод с нем.). - М.: ЭКОМ, 1992. - 240 с., (Секреты делового успеха)

[11] www.m-marketing.ru

[12] www.m-marketing.ru

[13] Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М., 2002

[14] www.gaap.ru

[15] www.mamba.ru

[16] www.klubok.net

[17] www.yukos.ru

[18] Таблица составлена  автором.