Влияние стандартизации на качество и конкурентоспособность товара

1) Насколько важно  иметь достаточное время для  личной и семейной жизни? “Очень  важно”, “Не очень важно”.

2) Какое значение  вы придаете приемлемым условиям  труда? “Большое”, “Небольшое”.

3) Насколько для  вас важно работать с людьми, которые хорошо взаимодействуют  друг с другом? “Очень важно”, “Не очень важно”.

4) Насколько вам  важно жить в районе, приемлемом  для вас лично и вашей семьи? “Очень важно”, “Не очень важно”.

Индекс “индивидуализма-коллективизма” (ИИК) рассчитывается по формуле:

ИИК = 76а - 46b + 30c - 27d - 29

Где а - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности достаточного для личной и семейной жизни, b - средневзвешенное значение ответов на вопросы о необходимости приемлемых условий труда, с - средневзвешенное значение ответов на вопросы о значении работы с людьми, которые хорошо друг с другом взаимодействуют, d - средневзвешенное значение ответов на вопросы о важности жизни в районе, приемлемом для респондента и его семьи.

Четвертый параметр – «мужественность-женственность» - отражает мотивационную направленность персонала на достижение цели или выполнение задания.

По мнению Херцберга, “мужской менталитет” предполагает:

1) наличие возможностей  для продвижения по службе;

2) требование хорошо  оплачиваемой работы;

3) наличие возможностей  обучения или повышения квалификации;

4) наличие возможности  быть в курсе технических новостей.

Для женской же роли более важными являются следующие факторы:

1) работа в дружеской  атмосфере;

2) возможность оставаться  на данном рабочем месте так  долго, как вам хочется;

3) наличие приемлемых  условий труда;

4) наличие хороших  отношений с руководством и  хорошего взаимодействия с коллегами.

Индекс «мужественность-женственность» исчисляется на основе ответов на следующие вопросы:

1) Насколько для  вас значима работа с людьми, которые хорошо взаимодействуют  друг с другом? “Очень значима”, “Не очень значима”.

2) Насколько важно  для вас иметь хорошие возможности  для продвижения по службе? “Очень  важно”, “Не очень важно”.

3) Какое значение  вы придаете возможности работать  на данном рабочем месте так  долго, как хочется? “Большое”, “Не  важно”.

4) Насколько для  вас важно быть в курсе достижений  научно-технического прогресса? “Очень  важно”, “Не очень важно”.

Индекс «мужественность-женственность”»(ИМЖ) определяется по формуле:

ИМЖ = 60а - 66b + 36c - 39 + 7d

Гдеа - средневзвешенное значение ответов на вопрос о значимости работы с людьми, которые хорошо взаимодействуют друг с другом, b - средневзвешенное значение ответов на вопрос о важности иметь хорошие возможности продвижения по службе, с - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности работать на данном месте так долго, как хочешь, d - средневзвешенное значение ответов на вопрос о возможности быть в курсе научно-технического прогресса.

«Мужская культура» организаций характеризуется следующими ориентациями:

1) успех - единственное, что значимо в жизни;

2) надо стремиться  быть лучшим;

3) независимость;

4) максимально реализовывать  свои претензии;

5) решения принимаются  на основе рационального размышления (логика);

6) мужчина должен  доминировать в любой ситуации;

7) жить ради работы;

8) уважать тех, кто  добился успеха;

9) важным являются  деньги и хорошие материальные  условия.

«Женской роли» присущи следующие ориентации:

1) качество жизни  является важным моментом;

2) приветствие солидарности;

3) нацелена на оказание услуги;

4),решения принимаются  с опорой на интуицию;

5) ориентация на  равенство;

6) различие между  полами не влияет на занятие  властных позиций;

7) работать, чтобы  жить;

8) важным являются  мужчины и окружение;

9) надо сочувствовать  неудачникам.

На основе этих высказываний можно сделать вывод, что в «мужских организационных культурах» гуманизация труда рассматривается, как фактор, который предполагает быть признанным, иметь возможность самореализоваться и сделать карьеру, т.е. успешно и запланировано продвигаться по службе. Напротив, в “женских организационных культурах” гуманизация труда в первую очередь означает наличие постоянного внимания к сотрудникам, хороших отношений между членами организаций и установление приемлемого единения.

Все четыре параметра организационной культуры предприятий находятся в тесном взаимодействии и на основе их сочетания можно установить такие важные характеристики, как: стиль управления, возможности возникновения конфликтов, их протекания и способы разрешения.

Факторы, влияющие на формирование корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры – длительный и сложный процесс. Отметим основные его шаги:

1) определение миссии организации;

2) определение основных  базовых ценностей;

3) формулировка стандартов  поведения членов организации  исходя из базовых ценностей;

4) описание традиций и  символики, отражающих все выше перечисленное.

Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу и адаптации новых сотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации.

При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный).

2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками).

Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы.

На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.

Таблица№2[13]

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные  стереотипы управленческого видения  и прогнозирования. 2. Неэффективные  стереотипы властного воздействия. 3. Неэффективные стереотипы управления  коллективным принятием решений.	Знание практических технологий: - планирования и оценки приоритетов, - делегирования, - мотивации, - контроля, - управления климатом, - подбора кадров.	Умения: - выдавать задания, - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать, - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной  коммуникации. 2. Барьеры коммуникации. 3. Знания о технологии поведения: - в обычных ситуациях, - в проблемных  ситуациях.	1. Доносить свою  позицию до коллег и начальства. 2. Вести споры. 3. Разрешать конфликты. 4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском  поведении. 2. Законы, правила и табу  обслуживания. 3. Законы рекламирования. 4. Конфликтология. 5. Психологические механизмы доверия. 6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт  в отношениях с клиентом. 2. Выявлять  запросы клиентов. 3. Рекламировать  и заинтересовывать клиента. 4. Вести  переговоры. 5. Разрешать конфликты. 6. Управлять собой. 7. Управлять трудными клиентами.

 

Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды.

В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:

- «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;

- «перевод в  жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений;

- «замораживание» - закрепление результата.

При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.

Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры.

Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.

Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как:

- создание позитивного  эмоционального фона идущих перемен  – начать с малого и отпраздновать  победу;

- создание общественной  поддержки изменений – вовлечь  авторитетных и конструктивных  сотрудников;

- построение системы контроля  и учета результатов – поддерживать  уверенность людей: цели достижимы;

- предоставление информации  – организовать регулярную обратную  связь о ходе изменений, информировать  об успехах;

- реализация не  только вещественных, но и символических  изменений – формировать новую  ментальность;

- фокусирование  внимания на процессах – готовность  к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.

Источниками формирования корпоративной культуры выступают:

1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;

2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;

3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.

Рис2. Механизм формирования корпоративной культуры[14]

Как видно из рисунка механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Процесс изменения и методы управления развитием корпоративной культуры

Термины "ценности", "система" и т.п. еще не являются тем однозначно описываемым объектом, над которым можно совершать какие-то действия. Необходима некая модель, которая была бы понятной, описываемой с точки зрения теории менеджмента и пригодной для практического применения. Такую модель предложил Эдвард Шейн см. (Схему 1,. Модель организационной культуры Шейна).

Рассмотрим модель организационной культуры Шейна подробнее[15].

Первый, поверхностный уровень организационной культуры виден стороннему наблюдатели через артефакты. Под артефактами Шейн понимает конкретные продукт культуры (устные, письменные, предметы).

Например, артефактом фирмы может быть устав, значок, территория, газета, фирменная одежда для персонала и т.д. по мнению автора, чем в большем объеме у компании существует истории, зафиксированной в артефактах, тем мощнее организационная культура фирмы.

Второй уровень разделен волнистой чертой, как "айсберг" (см. Схему 1). Нормы и ценности, которые находятся над волнистой чертой, мы можем видеть. Это - декларируемые нормы и ценности. Однако в компании очень часто существует "двойная мораль", те правила, о которых нигде не говорят, но все знают, что можно делать, а что - нельзя. Это - латентные, т.е. скрытые для стороннего наблюдателя нормы, которых уже не видно снаружи.