Розничная торговля

Также, следует назвать два основных направления конкурентной политики розничных торговых фирм.

Первое направление связано с определением места розничного предприятия в сбытовой сети, а также масштабов его влияния на данную сеть.

Розничному сбытовому звену присущи собственные особенности стратегического менеджмента и специфика ведения конкурентной борьбы. Можно утверждать, что управляющий розничным сбытовым подразделением должен постоянно контролировать показатели, на основании оценки которых можно судить об эффективности всей сбытовой сети.

Чем выше степень сложности канала товародвижения, тем более запутанной будет структура хозяйственных связей между участниками сбытовой сети. Особенно это относится к нижним уровням, к которым относится розничная и мелкооптовая торговля.

Данная характеристика напрямую влияет на следующие параметры рынка: уровень развития, прозрачность, количество потребителей и качество хозяйственных связей между поставщиком и розничной торговой фирмой, что естественно отражается на уровне конкуренции.

Состав участников розничного рынка различается по типу организации торговли, специализации, размера, организационно-правовых форм, развития сети филиалов.

Естественно, что в чистом виде работа предприятия розничной торговли только на одном уровне встречается крайне редко. Цепочка канала товародвижения может делиться, пересекаться и объединяться со смежными сферами. Каждая сфера будет соответствовать тому направлению, в котором потенциально может эффективно функционировать фирма.

Уровень, на котором функционирует фирма. Верное определение уровня предоставляет реальную возможность определить масштаб влияния фирмы на рынок в целом. Чем ближе к производителю она находится, тем большее влияние она оказывает на рынок.

Розничные торговцы, путем увеличения своего торгового потенциала, в состоянии исключить лишние промежуточные звенья, что позволит ускорить доставку товаров до конечного потребителя.

Состав и количество фирм-участников рынка. Все эти фирмы в той или иной степени являются конкурентами за рынок.

Достаточно часто в розничной торговле возможны ситуации, когда закупка товаров у промежуточного оптового торговца может быть экономически более выгодна: ниже цены, лучшие условия поставок. Бесспорно, это обостряет конкурентную ситуацию, делает ее более сложной и многоплановой.

Наличие незаполненных ниш в розничной сети данного товара.

Такими нишами могут являться, прежде всего, представители одного уровня смежных отраслей или представители более высокого уровня собственной отрасли, но имеющие возможность продвигать товар компании, но по тем или иным причинам в данный момент ее не использующие. Например, «товары для дома» или «товары первой необходимости» очень часто вводят в продуктовые сети. При анализе конкурентов получение данной информации позволяет выбрать в качестве стратегии развития фирмы стратегию ухода от конкуренции в своей отрасли.

Ответы на все эти вопросы дают достаточно точное представление о стратегической позиции фирмы и условиях ее функционирования. После проведения данного анализа можно определить конкурентную позицию розничного торговца, на основании полученных данных выработать дальнейшую стратегию розничного торговца по повышению или удержанию на прежнем уровне конкурентоспособности и степени своего влияния на всю товаропроводящую сеть.

На основании представленной информации можно сделать вывод, что к основным направлениям повышения конкурентоспособности розничной торговой фирмы можно отнести:

• построение системы каналов распределения;
• организация эффективного взаимодействия с потребителями;
• наличие оптимальных запасов товаров на складе;
• организация рациональной схемы товародвижения.
• установление тесных отношений с поставщиками.6

2.2. Определение стратегии

 

Уже в начале ХХ в. Стали проводить параллели между военной стратегией и стратегиями в бизнесе. Однако в теории менеджмента стратегия заняла важное место только в 1960-е годы. По мере усложнения отраслей и появления новых товаров ( в особенности потребительских) и рынков потребовались новые технологии планирования долгосрочного развития компании. Организационные цели и задачи стали пользоваться более пристальным вниманием руководства компании, были разработаны принципы стратегического планирования, а стратегии роста оценивались по параметрам общих угроз и возможностей для существующих и новых предприятий.

Однако задачи и процессы внутри стратегий бизнеса получили новые толкования, когда стал глубже изучаться процесс принятия решений. Сама цель стратегии, процессы принятия решений относительно направлений развития бизнеса и реализации этих решений были рассмотрены с новых позиций. Это серьёзно повлияло на предприятия. Уиттингтон (Whittington, 1994) предложил такое ценное обобщение  характерных подходов к анализу стратегий в бизнесе:

1. Рациональная стратегия предполагает долгосрочную максимизацию прибыли. Такой подход является аналитическим, он требует детализации планов и часто задаёт направление работы компании на ближайшие пять лет.
2. Процессуальная стратегия, напротив, предполагает внутреннее реформирование путём маневра ресурсами, особенно человеческими. Направление деятельности организации вырабатывается путём согласования представление о том, «что мы сможем достичь». Такой маневр планируется путём разделения на небольшие этапы.
3. Эволюционная стратегия предполагает, что компании приходится адаптироваться к экономическим и рыночным условиям, а финансовые возможности определят, выживет компания или нет.
4. Системная стратегия позволяет связать стратегии с социологическим контекстом и культурами, в которых действуют компании. Единственно возможного способа внедрения стратегий как такого не существует . Стратегия зависит от того, что допустимо в конкретной национальной культуре. И компании принимают наилучшие возможные для себя решения.

Эти подходы затрагивают фундаментальные проблемы разработки стратегий в сфере розничной торговли, на которых необходимо кратко остановиться.

Стратегическое планирование предполагает некоторую степень предсказуемости на розничном рынке и в более широкой сфере розничной торговли. Если мы рассматриваем отдалённую и крупномасштабные проекты, то увидим ряд стратегических возможностей, которые не доступны компаниям, которые оперируют при планировании более короткими и менее предсказуемыми отрезками времени.

Однако временные горизонты сужаются. Поэтому большое значение приобретает скорость, с которой предприятие сможет приспособиться и адаптироваться в заданном стратегическом направлении.

Смысл увеличения скорости изменений состоит в том, чтобы вписать рациональный стратегической подход в контекст времени и конкретной отрасли. Формальное применение формальных технологий финансового планирования сдерживается из-за непредсказуемости рыночной среды. Вместо стратегического выбора гораздо более уместно говорить о стратегических изменениях и одновременно сосредоточиться на непредсказуемом характере последствий внедрения стратегий.

Становится понятно, почему розничным продавцам редко выпадает шанс сформировать стратегию по собственному выбору; долгосрочные планы и рациональные процессы принятия решений могут быть перевернуты с ног на голову не только действиями  конкурентов, но и настроениями инвесторов, покупателей и даже погодой, которая может повлиять на решения большой группы различных людей. Стратегии скорее рождаются в ответ на постоянно возникающие возможности и угрозы.

Пример 2.1 Предсказуемы ли горизонты планирования для Next plc?

К концу 1995 г. Компания Next занимала вполне устойчивое положение. Во второй половине следующего года объём продаж увеличился на 13%, а за период Рождества компания стала лучшей в отрасли. Ключом к успеху стал ассортимент, который предлагал «ценность и качество». В течение двух лет успех компании продолжал быть впечатляющим: за 1997 г. Next показала рост объёма продаж товаров для дома на 38% и повысила наполнение магазинов своими товарами – ещё одно доказательство успешной компании.

Однако к началу 1998 г. Компания действовала уже менее уверенно. Ассортимент одежды для женщин во время Рождества раскупался плохо, что явилось следствием изменения структуры и стремления к более модному для данного сегмента рынка ассортименту. Компания не смогла предотвратить ухудшение весенне-летнего сезона продаж. Руководство называло причиной тому ряд факторов: замедление общего экономического роста, отсутствие ценовой инфляции и усиливающаяся конкуренция. В конце этого же года президент компании подал в отставку.

Стратегии планируются и внедряются в конкретном организационном контексте. Стратегии затрагивают по большей части работников компании: директора, работников или персонал, но они также затрагивают внешние группы, например поставщиков. Эти группы с различной степенью участия в жизни компании часто называют «участниками». Компании важно хотя бы попытаться описать своих «участников, чтобы можно было оценить силу каждой группы, а также потребности и ценности, которые они могут связывать со стратегией. Если менеджеры и работники разных уровней не принимают стратегию, это скажется на её внедрении. Существует опасность отстранённого подхода, когда план предлагается стратегической группой, которая имеет мало общего с работниками компании, не участвующими непосредственно в выработке стратегии. В этом случае реализация стратегии может замедлиться или даже быть намеренно заблокирована в результате борьбы менеджеров за власть.

Внешние «участники» также важны при разработке стратегии. Концепция компании как «открытой» или «закрытой» системы заставляет думать, что она считается внутренне достаточным, самонаправляемым и саморегулируемым образованием. Но если мы принимаем идею «открытой» системы, то понимаем, что компания будет реагировать на внешние воздействия . Такие индивиды, как покупатели, и такие организации, как поставщики , логистические компании, финансовые институты, политики, профсоюзы и группы давления могут разными способами влиять и даже затруднять работу компании. Их отношение к ней будет зависеть от их ожиданий и степени сопричастности. 

В последние годы на первый план вышли проблемы управления компаниями. Для многих компаний это отражается в «миссии» компании – кратком изложении важнейших принципов, которые сочетают описание конкретных измерителей целей компании с объективными стратегическими целями . В идеале миссия должна объединять видение бизнеса с действующими принципами работы. Однако на деле это довольно сложная задача. Если стиль организации главным образом сводится к рациональному, спланированному процессу принятия решений, то ей будет сложно сформулировать свои «размышления»  о ценностях компании. Однако по мере того, как «участники№ получают больше информации о деятельности компании и растёт их влияние на инвестиции в  конкретной компании, отрасли и в обществе в целом, возникает необходимость больше рассказать о том, как компания будет вести себя в дальнейшем.

При таком подходе важное значение приобретает система менеджмента корпораций, так как она предоставляет способы осуществлять саморегулирование. Советы директоров и акционеров должны обсудить и установить уровень саморегулирования и дать согласие относительно внешнего управления, определить степень своей ответственности и установить свои моральные обязательства не только перед компанией , но и обществом в целом. Эти вопросы стали основными в силу ряда причин. Со стороны хорошо видно, как уже несколько лет компании British Airways и Virgin ведут пиар-войны из-за «грязных приёмов», а The Gar и Nike обвиняются в намеренном использовании труда малолетних рабочих на производстве одежды на фабриках в странах Дальнего Востока.

В целом общественность стала с большим вниманием относиться к поведению компаний. Это внимание стало возрастать по мере того, как вопросы защиты окружающей среды и соблюдение прав человека начинают играть более важную роль в переговорах по проблемам международной торговли . Это внимание было продемонстрировано в 1999 г. На сессии Всемирной торговой организации (World Trade Organization) в Сиэтле, где группы давления подняли вопрос об отношении руководства корпорацией развитых стран к развивающимся странам. Необходимость чётко сформулировать принципы управления была отражена в отчёте компании Cadbury. В этом отчёте были заложены принципы поведения, по которым можно будет оценивать компании и согласно которым будет изменятся их работа. Очень важно, что эти принципы задают планку для внешних «участков» и акционеров, а также создают почву для дальнейших дискуссий. Этническая позиция компании содержит описание правильного и неправильного поведения компании. Этнические проблемы, которые необходимо принимать во внимание компаниям, можно разделить на четыре основные группы:

1. Этические проблемы экономической системы – конкуренция, мотивации получения прибыли.
2. Этические проблемы «в зале заседания» - обсуждение товарной политики, маркетинговой стратегии, проблем окружающей среды и вознаграждений.
3. Этические проблемы менеджеров – как проводить увольнения, скрывать правду от работников и общественности.
4. Этические дилеммы работников – честность, «ничегонеделание», сексуальные домогательства.

 

 

Ценности           Корпоративная            Этика              Поведение:

                                 культура                                          Корпоративное управление

                                                                                          
                                                                                          Стандарт и поведение во всей

                                                                                          розничной компании

Место этики в стратегии компании (по Webley)

Корпоративное управление можно перевести в термины этической политики, отвечающей ряду требований: поддерживать репутацию целостности компании, служить «ремнем безопасности» и демонстрировать, что этическая работа организации зависит от её сотрудников. Эффективность политики можно исследовать в терминах целостности и применимости на практике, так как невозможность внедрения политики непосредственно отражается на реализации стратегии. На компании оказывается растущее давление с тем, чтобы они формализовали свою этическую позицию. Например, у компании Marks&Spencer не было письменного распоряжения о способах формирования запасов, поскольку считалось, что об этом говорят написанные стандарты компании. В апреле 2000 г. СМИ и лоббисты убедили компанию опубликовать сведения об этической стороне торговле.