Значимость информации для функционирования организации

Вторая технология –  это управление финансами и бюджетное  управление, т.е. управление предприятием посредством составления бюджетов и план-фактного контроля. Главное  назначение технологии бюджетирования – это оперативный контроль затрат через Бюджет доходов и расходов (БДР), а назначение Платежного календаря – контроль расходования денежных средств в соответствии с лимитами установленными в Бюджете движения денежных средств (БДДС). Для успешного внедрения технологии бюджетного управления также требуется разработка регламентов, по которым будут работать пользователи. В технологии бюджетного управления требуется разработка пяти основных документов: Положение о финансовой структуре (ЦФО), Положение о бюджетах, Положение об управленческой учетной политике, Регламент планирования, Положение о финансовом анализе.

Если с помощью технологии CRM поставить под контроль продажи, т.е. оборот, а с помощью технологии бюджетного управления затраты и денежные потоки в разрезах, нужных для реального управления предприятием, а не только бухгалтерского учета, тем самым возможно контролировать реальную прибыль и реальное финансовое состояние предприятия. [13, с. 19].

Обычно проекты внедрения CRM и Бюджетного управления «в жизнь» занимают продолжительное время, т.к. требуют тщательной проработки регламентов работы с информацией. В условиях кризиса получается замкнутый круг - предприятию эти управленческие технологии нужны срочно, но время на их внедрение слишком большое. Кроме того, не следует забывать и о бюджете таких проектов.

Для реального применения разработанных регламентов нужна  информационная система. Поэтому в  таких проектах обычно идут «от консалтинга  к внедрению», т.е. сначала консультанты проводят обследование предприятия, моделируют бизнес-процессы по принципу «как есть», затем проектируют их по принципу «как надо», после этого разрабатывают Функциональные требования к информационной системе, затем Техническое задание на разработку и т.д. Таким образом, постановочный этап (консалтинг) может занимать довольно продолжительное время от 3 до 6 месяцев. Только после постановки приступают к внедрению программного обеспечения, которое, в случае значительной переработки программного продукта, также может продолжаться от 3-х месяцев и более. Такой подход является правильным, так как позволяет комплексно подойти к разработке системы управления предприятием (не путать с комплексным внедрением программного продукта), но, к сожалению, очень долгим и дорогим.

Тем не менее, выход в  условиях дефицита времени и ресурсов у предприятия есть. В тиражных программных продуктах, в частности  в управленческих продуктах на платформе 1С:Предприятие 8 (1С:СRM Проф и 1C:Управление производственным предприятием) заложены возможности параметрической настройки на пользовательском уровне. Таким образом, у компании появляется возможность «быстрой автоматизации» без значительных изменений программного кода. Акцент при таком внедрении смещается от работы программиста к работе консультанта хорошо знающего предметную область, отрасль в которой ведется внедрение, а также возможности программного продукта. [10, с. 91].

Технология «быстрого  внедрения», основанная на использовании  типовых возможностей программных  продуктов 1С:Предприятие 8, позволяет в короткие сроки (за 1-1,5 месяца) выполнить консалтинговый этап, причем в результате получить не просто перечень Функциональных требований к внедряемой программе, а демо-модель для конкретной отрасли. Демо-модель включает в себя демо-базу (контрольный пример на данных Заказчика) созданный на типовом программном продукте, а также методику в виде пошаговой инструкции по порядку ввода информации в программный продукт. Кроме этого, при постановке системы бюджетного управления Заказчик получает в оформленном виде Положение о финансовой структуре (ЦФО), Положение о бюджетах, Регламент планирования и т.д. Скорость разработки этих документов определяется применением специальной технологии «мозговых штурмов» c фиксацией принятых совместно с топ-менеджерами Заказчика решений. Разработка регламентов бюджетного управления таким способом занимает всего несколько дней. Например, разработка Положения о ЦФО для средней оптово-розничной компании составила 2 дня, а разработка Положения о бюджетах- 4 дня.

На этапе создания контрольного примера для производственных предприятий также могут создаваться методики расчета производственной себестоимости. Заказчику было предложено сделать контрольный пример на его данных. Этот этап был завершен за 1,5 месяца. В результате Заказчик получил демо-базу щебеночного производства, а также отчет-инструкцию содержащую методику планирования производства и методику расчета производственной себестоимости. После завершения этапа разработки контрольного примера, на основе созданных инструкций и регламентов за 2 месяца программа 1C:Управление производственным предприятием на этом предприятии была запущена в промышленную эксплуатацию. [17, с. 40].

Описанный выше подход с  одной стороны, опирается на заложенные в конкретном программном обеспечении вариативные бизнес-модели, с другой - на использование процессного подхода в консалтинге с активным участием специалистов Заказчика. Это позволяет предприятию максимально быстро получить работающую систему и документы, регламентирующие работу по новым бизнес - моделям.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Значимость информации  на примере международной компании

 

Benetton Group, итальянская  компания — производитель стильной  одежды, в 1965 г. создавалась всего  двумя людьми, а выросла в многонациональную  империю. Первый магазин Benetton был открыт на фешенебельном горнолыжном курорте в итальянских Альпах в 1968 г. Вслед за ним в ведущих европейских столицах моды вскоре открылись и другие. После падения «железного занавеса» Benetton одим из первых среди европейских розничных торговцев открыл магазины в Центральной и Восточной Европе. [10, с. 62].

В настоящее время  компания насчитывает сотни магазинов  в странах бывшего социалистического  лагеря, а также имеет универмаги в таких удаленных уголках  мира, как Турция, Япония и Египет. Кроме того, Benetton открывает свои магазины в Китае, где торгует по очень агрессивным ценам. В целом продукцию компании можно купить в 5000 магазинах примерно в 120 странах. Почти все магазины Benetton принадлежат независимым организациям. Компания выдает им лицензию на право использования своего имени, а те, со своей стороны, обязуются реализовывать только ее товары и никакие другие.

В чем секрет успеха Benetton? Определенно, два из наиболее важных компонентов — это итальянский  стиль и доступные цены. Однако именно опыт Benetton в операционном менеджменте позволяет компании оставаться конкурентом мирового уровня в своей отрасли. Benetton стремится к обеспечению качества и удовлетворению потребностей покупателей с помощью собственной системы производства и дистрибуции. Дизайн и производство одежды централизованы в Италии, что обеспечивает фирме строгий контроль над производственными издержками, качеством и прочими аспектами. [3, с. 10].

Отправной точкой системы Benetton является информационная технология. Каждая совершенная в магазине компании покупка кодируется и электронным образом передается в центральный информационный центр в Италии. Там менеджеры могут отслеживать три информационные составляющие, критические для успеха любой торговой деятельности: абсолютные объемы продаж, тенденции и характер продаж, а также распределение запасов. Эту информацию можно анализировать на уровне отдельных магазинов или кластеров магазинов в регионе, стране и по всему миру.

На основе этой сбытовой информации менеджеры составляют и  корректируют планы производства. Всякий раз, когда разрабатывается новая модель, ее создатели стараются спланировать возможные вариации и изменения. Например, новая блуза создается с расчетом на то, чтобы ее можно было выпускать с коротким, средним или длинным рукавом и с воротничком или без него. В первых партиях выпускаются и распространяются все шесть моделей. Кроме того, выпускается также некоторое количество заготовок вообще без рукавов и без воротничка. [19, с. 44].

По мере поступления  данных о продажах менеджеры могут оперативно воспользоваться этими хранящимися на складе заготовками, учитывая, разумеется, потребительский спрос. Если блузы с рукавами средней длины и воротничком пользуются намного большей популярностью, чем остальные вариации, компания быстро пришивает к заготовкам необходимые «детали» и отправляет готовую продукцию в магазины. Такой же подход используется в отношении расцветок.

На всех фабриках и  складах Benetton используются штрих-коды и сканеры. Рабочие станции сотрудников  компании объединены в сеть, и с ее помощью они, исходя из спроса на конкретные модели и расцветки, могут планировать и начинать производство. Роботы берут незавершенные изделия и помещают их на конвейер. Готовое изделие снабжается штрих-кодом, автоматически упаковывается и отправляется в тот магазин, где необходимо пополнить запас. Благодаря такой сложной системе Benetton в состоянии выполнить заказ любого из разбросанных по всему земному шару 5000 магазинов за 13-27 дней. Еще один секрет успеха Benetton состоит в том, что компания продолжает вкладывать деньги в информационные технологии, чтобы ее системы и процессы операционного менеджмента оставались лучшими в отрасли. Например, в 2003 г. фирма внедрила новую интегрированную компьютерную программу управления цепочкой поставок. [15, с. 127].

Benetton процветает по  разным причинам, в том числе  и благодаря своей способности  отслеживать спрос на каждый  свой товар и затем принимать  надлежащие меры к своевременному  и эффективному удовлетворению  этого спроса. За счет централизации систем дизайна и производства в своей родной стране, Италии, компания обеспечила себе возможность жесткого контроля над этими и другими связанными с ними функциями. Обеспечив гибкость дизайна, производства и дистрибуции, фирма открыла для себя возможность пополнять запасы магазинов намного быстрее, чем это удается ее конкурентам.

Заключение

 

Информация сегодня  превратилась в важнейший ресурс социально - экономического, технического, технологического развития любой организации, она является как бы катализатором научно - технического прогресса. Известное изречение «кто владеет информацией, тот владеет миром» приобретает все более глубокий смысл. Особенностями информации как ресурса являются ее неисчерпаемость, сохраняемость, возможность параллельного использования, легкость передачи.

Правильность действий руководителя зависит от того, располагает  ли он достаточно полной информацией  об управляемом объекте, и чем  сложнее объект, тем больший объем  информации ему необходим для  управления. Быстрое получение всех видов информации является одной из предпосылок ускорения развития производства. Но одновременно при этом возрастает и роль самого менеджера, призванного на основе получаемой информации своевременно принимать ответственные решения в быстроменяющейся обстановке. Чем полнее удовлетворены информационные потребности руководителей в области планирования и прогнозирования, учета и регулирования производства, изучения потребительского спроса, финансовой деятельности и т.д. тем выше будет производительность его управленческого труда.

Но, к сожалению, менеджеры  иногда не в полной мере используют доступную информацию, несмотря на приписываемую ей первостепенную роль в процессе управления, т. к. работники управленческой сферы иногда оказываются завороженными обилием информации и статистических данных. Информация будет бесполезной до тех пор, пока, менеджер не знает как ее осмыслить, оценить и как действовать на ее основе. Поэтому очень важно, чтобы менеджер получал относительно систематизированную информацию, которая бы помогала в совершенствовании его управленческой деятельности.

 

 

Список использованных источников

 

1. Большаков А.С. Современный  менеджмент: Учебник. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

2. Корнеев И.К., Степанов  Е.А. Защита информации в офисе  // Проспект, 2008.

3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. - 504 с.

4. Драчева Е.П., Юликов  Л.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Мастерство, 2002. - 288 с.

5. Хмелевская Н.В., Степанова  Е.Е. Информационное обеспечение  управленческой деятельности // Инфра-М Форум, 2004.

6. Егорова Т.И. Основы  менеджмента. - Ижевск: НИЦ «Регулярная  и хаотическая динамика», 2002. - 136 с.

7. Антонюк. Информационные  системы в управлении. М.: 1986

8. Афанасьев С. В., Ярошенко  В. Н. Эффективность информационного  обеспечения управления. - М.: Экономика, 1987

9. Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебник. - М.: Гардарика, 2004. - 584 с.

10. Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2002. - 288 с.

11. Уткин Э.А. Менеджмент: Учебник. - М.: ТЕИС, 2003. - 447 с.

12. Сидоров А. Экономические аспекты информационных технологий // Проблемы теории и практики управления. - 2001. - № 1.(Журнал)

13. Автоматизированные информационные технологии в экономике. Под ред. Титаренко. М.: 1998

14. Баззел Р. Д., Кокс Д. Ф., Браун Р. В. Информация и риск в маркетинге. - М.: Экономика, 1993.

15. Поппель Г., Голдстайн Б. Информационная технология - миллионные прибыли: Пер. с англ. - М.: Экономика, 1990.

16. Алиев В. Г. Теория  организации: Учебник. – М.: Экономика, 2003. – 431

17. Смирнов Э. А. Теория организации: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2003. – 248 с.

18. Мильнер Б.З. Теория организаций: Курс лекций. — М.: ИНФРА, 1998. — 335 с.

19.  Мишенин А.И. Теория  экономических информационных систем: учебник для вузов. М.: 1993

20.  Теория организации: Учебное пособие / Под ред. А.Н. Кускова, А.П. Чумаченко - М.: МГИУ, 1999 г. - 196 с.