Вдосконалення системи управління організації

Для того, щоб вирішити поставлені проблеми на підприємстві визначимо їх нагальність, та порядок.

Рисунок 3.1 Граф проблем ТОВ «Мамин хліб»

У найбільш загальному вигляді основним індикативним показником розвитку ТОВ «Мамин хліб» є забезпечення випуску близько ста тонн хлібобулочних і кондитерських виробів на добу на період 2016-2017  рр. і 80-85  тонн/добу до 2015  р. (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Послідовність розроблення, основні складові та напрями реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб»

Для досягнення такої продуктивності та задоволення вимог і смаків споживачів необхідно: 

- забезпечити випуск якісної та безпечної продукції, яка б не тільки задовольняла потреби споживачів, але й перевищувала їх сподівання – найвибагливіші з них можуть знайти для себе продукцію на свій смак в запропонованому асортименті хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів;

- замінити повністю застарілі й проамортизовані хлібопекарські печі на сучасні із відповідним суміжним технологічним устаткуванням  (тістомісильними і заварювальними машинами,  транспортерами тістових заготівок і готової продукції, силосами для безтарного зберігання борошна, закаточним обладнанням тощо);

-  відкрити новий хлібний цех з виробництва житнього подового і пшеничного подового хліба;

-  відновити роботу кондитерського цеху та організувати випуск дрібно штучних виробів на замовлення;

- удосконалити структуру відділу маркетингу і збуту, розширити його функції та персоніфікувати і посилити відповідальність за їх реалізацію;

- покласти на виробничо-технологічний відділ виконання функцій контролю за якістю і безпечністю сировини, готової продукції та дотриманням вимог технологій при її виробництві.

Найбільш інвестиційно затратною є та частина проекту,  яка включає закупівлю сучасного технологічного обладнання.

Орієнтація на придбання зарубіжного обладнання пояснюється тим,  що існуючі вітчизняні аналоги поступаються імпортним зразкам за основними характеристиками (автоматизоване управління технологічним процесом,  енергомічність,  екологічність, економна витрата енергоресурсів), а також їх малою продуктивністю.

За орієнтовними підрахунками,  кошторисна вартість реалізації запропонованої інноваційної програми виходу підприємства на новий рівень функціонування  (з урахуванням вартості закуплених за кордоном сучасних технологічних ліній, проведення їх монтажу,  запуску для постійної експлуатації,  виконання ремонтно-будівельних робіт,  збільшення парку спеціалізованого транспорту,  нарощування місткостей  (силосів)  для безтарного зберігання борошна,  розширення компресорного господарства,  заміни проамортизованого основного та допоміжного обладнання в технологічному устаткуванні,  експлуатація якого буде продовжуватися)  становить в межах 4,5 млн. євро, або на момент розроблення інноваційної стратегії близько 35 млн. грн. Реалізувати вищезазначену інноваційну програму передбачено за 4-5  років і в результаті вдасться вийти на рівень випуску майже 82 тонн/добу: хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів.

3.2 Розрахунок ефективності запропонованих заходів

Із залученням результатів опитування споживачів прогнозуються результати господарювання по завершенню реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб».  Щодо інвестування реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу хлібокомбінату,  то,  за рішенням його власників, прибутки не будуть розподілятися між акціонерами,  а до моменту виходу на запланований рівень всі доходи повинні спрямовуватися на забезпечення її інвестування та повернення авансованого капіталу холдинговій компанії  «Хлібні інвестиції» (ХК).

Розрахунки свідчать про те, що повністю витрати на реалізацію інноваційної стратегії можуть бути окуплені в другій половині шостого року після виходу на запроектовану потужність, а з урахуванням залучення нарахованої амортизації –  на початку п’ятого (таблиця 3.2).  Частка витрат власників підприємства буде становити 53,8% (майже 18 млн. грн.). 

Таблиця 3.2 - Основні показники господарювання ТОВ «Мамин хліб» до і після реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу

Необхідно підкреслити, що в періоди пікових потреб в коштах,  зумовлених купівлею одразу трьох технологічних ліній,  весь обсяг інвестицій буде надходити із холдингової компанії.  У цьому випадку фактично має місце надання безвідсоткової позики,  яка пізніше погашається за рахунок прибутків від основної діяльності у пропорціях, якими володіли холдингова кампанія й інші акціонери комбінату.

Реалізація запропонованої стратегії, одним із основних параметрів  (індикативних показників) якої виступала модернізація виробництва хлібобулочних і кондитерських виробів,  об’єктивно передбачало розширення функцій,  обсягів договірних робіт, формування і регулювання графіків руху спеціалізованого транспорту по доставці продукції в торговельну мережу співробітниками відділу маркетингу і збуту.

Воднораз, з метою максимального врахування потреб і запитів споживачів постало питання про проведення їх опитування,  покращення роботи транспортного цеху та розширення,  а за доцільності,  й ущільнення мережі контрагентів, що займаються реалізацією продукції хлібокомбінату.  Для об’єктивного врахування запитів споживачів у розрахунку на певний період  (день, тиждень та місяць)  було розроблено асортиментний листок найширшої номенклатури хліба, хлібобулочних та кондитерських виробів.  Вказані матеріали були передані практично в усі точки реалізації продукції з метою проведення само опитування споживачів, а пізніше отримані заявки були систематизовані і на їх основі було сформовано місячну номенклатуру товарної продукції.

Одночасно було започатковано проведення роботи по інвентаризації названої мережі –  торгових точок і торговельних підприємств,  що займаються реалізацією продукції хлібокомбінату – стосовно покращення їх роботи по обслуговуванню споживачів, формуванню оптимальних графіків завезення виробів та їх асортименту.

Проміжним результатом проведеної роботи стало відкриття кількох торгових точок підприємства по реалізації дрібноштучних і кондитерських виробів, встановлення прямих зв’язків із бюджетними установами,  в яких проводиться харчування відвідувачів (дитячі садки, школи, лікарні),  обслуговуючого персоналу та утримуваних осіб (пенітенціарні заклади),  а також слухачів духовних навчальних закладів. Воднораз основний обсяг продукції реалізується через кооперативні торговельні підприємства, торгові точки по реалізації хлібобулочних виробів, а також суб’єктів підприємницької діяльності,  що,  як правило,  мають власний транспорт і спеціалізуються на доставці хліба і кондвиробів в населені пункти, де відсутні стаціонарні торгові точки, або ж функціонують торгові точки на дому цих реалізаторів.

Помітні зрушення було започатковано з метою покращення роботи пунктів реалізації продукції, а саме:

-  транспортний цех поповнено спеціалізованими автомобілями по доставці хлібобулочних виробів;

-  запроваджено практику прийому замовлень населення на доставку крупних партій хлібопекарських і кондитерських виробів для різних подій  (весіль, проводів на службу тощо);

- відділ маркетингу і збуту укомплектовано комп’ютерами, сучасною оргтехнікою та засобами зв’язку для започаткування і розширення прямих контактів із великими споживачами продукції;

-  запроваджено програму формування графіків завозу продукції,  які в автоматичному режимі підтримує та коригує з урахуванням змін в реальному часі персональний комп’ютер;

- розроблено новий штатний розпис відділу, змінено службу з методів розширення збуту,  а також розширено функціональні обов’язки працівників та підвищена відповідальність за їх своєчасне і в повному обсязі виконання,  суттєво підвищена заробітна плата і поставлена в залежність від виконання завдань по реалізації продукції тощо.

На перспективу відділ маркетингу і збуту має низку завдань, які стосуються:

-  вивчення ситуації в сусідніх сільських районах, де реалізуються хлібобулочні вироби інших підприємств, або в сільських населених пунктах, жителі яких не мають можливості споживати свіжу продукцію,  щодо можливості їх включення в зону обслуговування підприємства;

-  збирання і аналіз інформації щодо можливості організації виробництва напівфабрикатів (заморожене тісто, хліб із інгредієнтами для тривалого зберігання) для їх експорту в місця скупченого проживання українців у Румунії  (Ботошанський і Сучавський повіти) та Молдові (Єдинецький та Бельцький повіти) тощо.

Важливу роль в забезпеченні успішної реалізації запропонованої стратегії розвитку підприємства відводиться виробничо-технологічному відділу,  функції якого суттєво розширюються і він повинен гарантувати випуск якісної і безпечної продукції. Загалом ці функції зводяться до такого:

- унеможливлення надходження сировини  (житнього та пшеничного борошна) та інших складників (сіль, дріжджі, олія, цукор, яйця тощо) з порушеннями вимог чинних нормативних документів (технічних умов або стандартів);

-  контроль за дотриманням вимог технологічних процесів при виробництві хлібобулочних і кондитерських виробів;

-  унеможливлення використання хімічних добавок та поліпшувачів для гальмування процесів «старіння» хлібобулочних і кондитерських виробів;

-  організація короткострокових  (на 2-3  місяці)  відряджень працівників  (по 5-6 осіб)  для роботи на хлібопекарських підприємствах,  де експлуатуються тунельні печі італійського, чеського та шведського виробництва, з метою ознайомлення із особливостями технологічних процесів хлібовипікання за специфікою випікання спеціальних сортів хліба та його адаптації щодо ТОВ «Мамин хліб»;