Теоретические основы изучения целей организации

    По данным компании, рост дебиторской задолженности во многом обусловлен развитием франчайзинговой программы, в результате которой компании-партнеры получают различные преференции, товарные кредиты и т. рост кредиторской задолженности «М-видео» был обусловлен увеличением объемов закупок товаров в связи с наращиванием объемов продаж и переходом на систему взаиморасчетов с поставщиками с отсрочкой платежа. Таким образом, на основании вышеприведённых данных можно сделать выводы о том что, финансово-экономическое состояние компании «М-видео» представляется весьма здоровым. Компания продолжает уверенно развиваться.

2.4 Сильные и  слабые стороны ООО «М-видео»

    В этом параграфе курсовой работы, на основе сравнения внутренней силы и слабости компании «М-видео» делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

Сильными сторонами компании являются:

-узнаваемый бренд,

-динамичное развитие,

-развитая региональная  и франчайзинговая сеть,

-отлаженная логистика;

-устойчивые позиции на  растущем рынке,

-крупнейший выбор товаров  на рынке бытовой техники и  электроники,

-широкий комплекс потребительских  и сервисных услуг,

-умеренная долговая нагрузка,

-высокая рентабельность  сектора,

-свободная от обеспечения  недвижимость.

Слабыми сторонами компании являются:

- финансовая отчетность  предприятия не соответствует  международным стандартам;

- недостатки в организационной  структуре;

-рост дебиторской задолженности 

-рост кредиторской задолженности 

-появление новых крупных  игроков на рынке (MediaMrkt) и укрепление конкурентов может привести к перераспределению доли «М-видео» и общему снижению рентабельности в отрасли.

- дефицит складских помещений;

-нечеткое позиционирование  и недостаточная прозрачность. Компания  нуждается в жестком документальном  оформлении позиционирования «М-видео», вплоть до того, какой покупательский поток генерирует каждый из наших магазинов.

2.5 Цели ООО  «М-видео»

    На данном этапе, компания «М-видео» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.     Среди можно выделить:

-дальнейшее расширение  поля деятельности и рынков;

-достижение стабильности  и прибыльности;

-совершенствование структуры  управления;

-привлечение квалифицированных  профессионалов;

-стратегическое планирование  деятельности;

-поиск новых финансовых  источников для поддержания роста.

     При этом, особо значимыми и приоритетными для компании «М-видео» являются следующие цели:

-Целю компании «М-видео» является увеличение прибыли.

-Кроме того, важной целью  компании «М-видео» является построение новой структуры в рамках реструктуризации компании, которое призвано увеличить прозрачность компании.

- Доведение качества обслуживания  потребителей до международных  стандартов;

-Целью компании является  изменение пропорции товарного  оборота в сторону увеличения  локальных закупок за счет  снижения импортных сделок;

-Целью компании является строительство собственного логистического центра.

    Компания растет огромными темпами, и постепенно назрел дефицит складских помещений. Квалифицированных операторов, умеющих работать со специфическими видами грузов, не хватает, а продавцам бытовой техники крайне важна скорость приемки товара, его обработки и отправки в магазины. Финансировать развитие только за счет собственных средств нецелесообразно, и компания готовит облигационный заем в два миллиарда рублей.

-Значимой целью торговой  сети «М-видео» является подготовка аудированной консолидированной отчетности по МСФО и выход на публичный рынок заимствований.

    Переход компании на составление отчетности по МСФО. В качестве новых инструментов долгового финансирования к уже планируемому облигационному займу сеть рассматривает кредитные ноты (CLN), еврооблигации и IPO;

-Первостепенными целями  компании «М-видео» на ближайшее время являются укрепление лидирующих позиций в своей сфере торговли бытовой техникой и электроникой, а так же открытие магазинов в ещё не завоёванных регионах страны. Намеченные цели будут реализованы благодаря соответствию стандартам, следованию современным тенденциям, ориентации на потребителя и совершенствованию качества обслуживания.

- Сеть магазинов бытовой  техники и электроники "М-видео" планирует ввести в эксплуатацию гипермаркеты в различных регионах России. Новые открытия состоятся в городах Омск, Владимир, Нижневартовск, Красноярск, Сызрань, Кострома, Ставрополь, Новочеркасск, Москва, Брянск.

    Для успешного дальнейшего конкурентного развития сетей и достижения новых договоренностей с производителями необходимо существенное увеличение объема закупок товарного ассортимента. Одной из возможностей достижения поставленной цели дальнейшего конкурентного развития является создание закупочного альянса двух или нескольких сетей.

   Основными препятствиями на пути к созданию подобного закупочного союза между двумя российскими ритейлерами является прямая конкуренция на одном рынке и различие ассортиментных матриц сетей, различного позиционирования и формата.

    Объединение же двух крупных игроков различных региональных рынков позволяет за максимально краткий срок построить партнерские отношения, провести переговоры с поставщиками и получить максимальную скидку и лучшие условия по отношению к тем, которые существовали у розничных сетей до этого.

    Глобальная цель создания закупочного союза - снижение закупочных цен на товарный ассортимент у поставщиков и создание конкурентоспособного товарного предложения для покупателей.

   Закупочный союз сильно влияет на поставщиков как среднего и нижнего ценовых сегментов, так и на поставщиков более дорогих брендов.         Объединение закупок по одному такому бренду составляет дополнительные 2-4 процента сокращения закупочной цены товара. Такой процент скидки в объемах торговой сети - большая цифра.

    Получение скидки при закупках товара у поставщиков позволяет сделать конечные розничные цены еще более привлекательными на фоне других сетей конкурентов. Таким образом, сеть «М-видео» сможет предложить своим покупателям лучшие ценовые условия на приобретение товаров самых различных групп и брендов.

    Создав закупочный альянс, целью компаний является производство собственных торговых марок на одних и тех же производственных мощностях и совместной продаже этих групп товаров. Кроме private label, сети договорились о совместных закупках товара. Увеличив объемы производства частных торговых марок и товаров, компании планируют сократить стоимость их закупки у производителя и, соответственно, закупочные и розничные цены на данные группы товаров.

    За счет расширения линейки собственных торговых марок и товаров компании планируют замещение ими товаров других производителей в данном ценовом диапазоне.

  В случае успешной реализации целей компания не исключает, что будет рассматриваться вопрос о продаже доли бизнеса портфельным инвесторам в рамках частного закрытого или публичного открытого размещения.

 

Заключение

    Подводя итоги, следует отметить, что среди всех компонентов внутренней структуры любой организации особое место занимают цели, так как ради их достижения и осуществляется вся деятельность организации. Организация, которая не имеет целей, лишена смысла и не может существовать длительное время.

    По значимости цели занимают одно из первых мест среди других компонентов организации. Известны случаи, когда простое смещение целей или даже неопределенность в их формулировке приводят к негативным последствиям в организации.

    В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера хозяйственной деятельности, в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации, желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации.

    Таким образом, у организации могут быть самые разнообразные цели. Для их упорядочения используется классификация по определенным критериям. Классификация целей позволяет совершенствовать механизм управления организацией и дает представление их практического использования при проектировании организации либо в процессе функционирования. При этом, цели должны быть сформулированы для каждого вида деятельности, который, по мнению компании, является важным, и за выполнением которого она устанавливает наблюдение и контроль. Формулирование целей представляет собой важное средство координации работы, распределенной между специализированными подразделениями.

    Что касается процесса установления целей, то в различных организациях он проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, а в других может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.

    Курсовая работа выполнена на примере компании «М-видео». Приоритетом деятельности компании является торговля электроникой и бытовой техникой, также компания предоставляет услуги по ремонту и обслуживанию техники. На данном этапе, компания «М-видео» находится в стадии роста, поэтому - приоритетными являются цели, которые отражают ее успешное позиционирование на рынке и удовлетворительные финансовые результаты.

Среди можно выделить:

-дальнейшее расширение  поля деятельности и рынков;

-достижение стабильности  и прибыльности;

-совершенствование структуры  управления;

-поиск новых финансовых  источников для поддержания роста.

    Следует отметить, что не все вышеперечисленные цели, достижимы для компании «М-видео». Их достижению могут помешать недостатки в организации хозяйственной деятельности организации. Например, недостатки в организационной структуре; рост дебиторской задолженности; рост кредиторской задолженности; дефицит складских помещений; появление новых крупных игроков на рынке (MediaMаrkt) и укрепление конкурентов.

    Однако, история развития компании «М-видео» показывает только динамичное развитие. Основатели компании с самого ее создания имели цель - стать лидером на рынке бытовой техники и электроники, создавая магазины, отвечающие запросам даже самых взыскательных потребителей.

    Таким образом, причиной успеха компании в достижении поставленных целей является грамотная и эффективная политика компании, осуществляемая её руководителями. Все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список литературы

1) Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 512 с.

2) Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 670 с.

3) Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 608 с.

4) Гальмина П.В. Практикум по экономике организации (предприятия). М: - Финансы и статистика, 2006. - 478 с.

5) Зуб А.Т. Стратегический  менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

6) Огарков А.А. Управление  организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

7) Памбухчиянц О.В., Организация и технология коммерческой деятельности, М.: Дашков и Кº, 2006. – 648 с.

8) Панкратов Ф.Г. Коммерческая  деятельность. - М.: Дашков и Кº, 2007. – 594 с.

9) Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 496 с.

10) Петров А.Н. Стратегический  менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

11) Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. – 637 с.

12) Румянцева З.П. Общее  управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 304 с.

 

[1] Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 230 с.

[2] Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 82 с.

[3] Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 33 с.

[4] Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 300 с.

[5] Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. - 300 с.

[6] Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием).- М.: Экзамен, 2006. – 142 с.

[7] Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 318 с.

[8] Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 172 с.

[9] Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 90 с.

[10] Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 173 с.

[11] Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. – 175 с.

[12] Глухов В.В. Менеджмент. – СПб.: Питер, 2007. – 34 с.

[13] Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 143 с.

[14] Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 149 с.

[15] Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 234 с.

[16] Парахина В.Н. Максименко Л.С., Панасенко С.В., Стратегический менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 87 с.

[17] Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием).- М.: Экзамен, 2006.– 145 с.

[18] Виханский О.С, Наумов А.И., Менеджмент. - М.: Экономистъ, 2006. - 238 с.