Теоретические основы изучения целей организации

    Сформулированные цели развития предприятия должны удовлетворять требованиям, которые можно считать некоторыми ограничениями на процесс целеполагания. К общим требованиям (требованиям с точки зрения предприятия в целом) можно отнести следующие:

1. «Достижимость. Желаемое  состояние, которого предприятие  должно достигнуть через определенный  промежуток времени, не может  устанавливаться нереалистичным, поскольку  процесс реализации целевых установок чаще всего и прежде всего связан с распределением ключевых ресурсов предприятия».[14]

2. «Гибкость. В условиях  рынка любой хозяйствующий субъект  действует в условиях большой  неопределенности, что предполагает  некоторые возмущения внешней  окружающей среды и изменения  внутренних условий (например, мотивации  руководства). Поэтому установленные  цели должны иметь способность  к некоторой адаптации (точнее, данная  адаптация должна быть заложена  в них заранее) к возможным  изменениям, носящим несущественный  характер».

3. Измеримость. «Цели должны  быть измеримыми. Это означает, что  цели должны быть сформулированы  таким образом, чтобы их можно  было количественно измерить  или можно было бы каким-то  другим объективным способом  оценить то, была ли цель достигнута  или нет. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов  деятельности и вызывают конфликты».[15]

4. Стимулирование на достижение  желаемого состояния. Формулировки  целей развития предприятия должны  иметь стимулирующий характер  как для всей организации в  целом (достижение конкурентоспособности  продукции, устойчивое положение  на рынке сбыта и т. д.), так  и для каждого работника (вознаграждение, зависящее от роста объема  продаж, нормы прибыли и т. д.).

5. Построение иерархии  целей. В любой крупной организации, имеющей несколько различных  структурных подразделений и  несколько уровней управления, складывается  иерархия целей, представляющая  собой декомпозицию целей более  высокого уровня в цели более  низкого уровня. «Иерархия целей  играет очень важную роль, так  как она устанавливает «связность»  организации и обеспечивает ориентацию  деятельности всех подразделений  на достижение целей верхнего  уровня. Определение таких целей  для всех уровней организации, достижение которых будет приводить  к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей, предполагает построение «дерева целей», в котором фиксируется четкая зависимость цель - средство».[16]

6. Четкость формулировок  в плане понимания членами  коллектива предприятия. Формулирование  целей не есть самоцель, а лишь  один из начальных этапов стратегического  управления (формулирование стратегии  и ее реализация). Поэтому понимание  целей развития коллективом предприятия  намного облегчает реализацию  планов, а четкость формулировок  способствует более высокому  социальному статусу первичного  хозяйственного звена в обществе, возможности стратегических альянсов  и более лояльным отношениям с государством, общественными организациями и профсоюзами.

    Естественно, при установлении целей очень трудно свести воедино разнонаправленные интересы субъектов влияния.

    Собственники ожидают, что организация обеспечит высокую прибыль, большие дивиденды, рост курса акций и безопасность для вложенных капиталов.

    Сотрудники желают, чтобы организация платила им высокую зарплату, давала интересную и безопасную работу, обеспечивала условия для роста и развития, осуществляла хорошее социальное обеспечение и т.п.

    Для покупателей организация должна предоставить продукт по подходящей цене, соответствующего качества, с хорошим обслуживанием и другими гарантиями. Общество требует от организации, чтобы она не наносила ущерба окружающей среде, помогала населению и т.п.

    Менеджеры должны учитывать все это и составлять цели таким образом, чтобы в них находили воплощение эти разнонаправленные интересы субъектов влияния.

 

1.4 Установка и выработка целей организации

    Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки.

    Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. Недостаток этого подхода состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.

     В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с сотрудниками верхнего уровня и сотрудники более низких уровней организации.

    Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной - процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: на каждом из нижестоящих уровней в организации определяются свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня.

    Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.

    Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

    Рассмотрим процесс непосредственной выработки целей для организации. Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех стадий:

1. Выявление и анализ  тенденций, которые наблюдаются  в окружении. При правильном подходе  к установлению целей руководство  должно стремиться предвидеть  то, в каком состоянии окажется  среда, и устанавливать цели в  соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявить  тенденции, характерные для процессов  развития экономики, социальной  и политической сфер, науки и  техники. Менеджеры должны быть  готовыми ответить на неожиданный  вызов, который им может бросить  внешняя среда.

2. Установление целей  для организации в целом. На  данном этапе определяется, что  из широкого круга возможных  характеристик деятельности организации  следует взять за основу. При  определении целей организации  учитывается то, какие цели она  имела на предыдущем этапе  и насколько достижение этих  целей способствовало выполнению  миссии организации.

3. «Построение иерархии  целей. Предполагает определение  таких целей для всех уровней  организации, достижение которых  отдельными подразделениями будет  приводить к достижению общеорганизационных  целей. При этом иерархия должна  строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям».[17]

4. Установление индивидуальных  целей. Чтобы иерархия внутри  организации обрела свою логическую  завершенность и стала реально  действующим инструментом движения  целей организации, она должна  быть доведена до каждого отдельного  работника. Сотрудники организации  получают представление о том, как их труд будет способствовать достижению целей организации.

    «Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность».[18]

 

2. Система целей  в компании ООО «М-Видео»

2.1 Характеристика  предприятия

Полное наименование предприятия: ООО "М-видео". Вид собственности - частная. Торговая сеть «М-видео» создана в 1993 году. На сегодняшний день «М-видео» является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники.

    «М-видео» является одним из операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры. В каждом центре электроники и бытовой техники «М-видео» представлен широчайший ассортимент товаров из 25 000 наименований самых известных и популярных фирм производителей.

    В ассортимент бытовой техники и электроники «М-видео» входят: телевизоры, холодильники, кофеварки, духовые шкафы и варочные панели, стиральные и посудомоечные машины, микроволновки, фены, музыкальные центры, фото и видео техника, компьютеры и оргтехника, мобильные телефоны, кондиционеры, сейфы, цифровая система видеонаблюдения и многое другое.

    Целевой аудиторией «М-видео» является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.

    Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.

    Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

    Основными конкурентами компании «М-видео» являются «Эльдорадо», «DNS», «Технопарк» и «Медиамаркт».

    Торговая сеть, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара.

    Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

    «М-видео» помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей.

    Во всех городах, где действуют магазины «М-видео», работают сервис-центры торговой сети, сертифицированные ведущими производителями электроники и бытовой техники. Сервис-центры гарантируют оперативный и качественный ремонт приобретенных товаров.

    Компания также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя. Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.

    Организационная структура компании “М-видео” выглядит следующим образом и представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная структура ООО «М-видео»

    Функции управления деятельностью предприятия реализуются подразделениями аппарата управления, которые вступают в экономические, организационные, социальные, психологические отношения друг с другом.

    При изменении целей и задач организации структурное проектирование инициируется сверху. Предприятию свойственна разобщенность структурных подразделений аппарата управления. В организации, указаны вертикальные связи, а горизонтальные между структурами затруднены и официально не прописаны.

   М-видео - одна из наиболее быстрорастущих компаний в секторе БТЭ на российском рынке, которая одновременно с бурным ростом сохраняет на умеренном уровне долговую нагрузку и увеличивает рентабельность.

 

2.2 Развитие и  расширение магазинов сети "М-видео"

     Свою историю сеть магазинов ведет с середины 1993 года. Основатели компании с самого ее создания имели цель - стать лидером на рынке бытовой техники и электроники, создавая магазины, отвечающие запросам даже самых взыскательных потребителей.

2007 год стал годом активной  региональной экспансии - сейчас  более 70 % магазинов сети находятся  в регионах России.

    На рисунке 2.2. подробно отраженна тенденция увеличения количества магазинов сети «М-видео», в период с 2003 года по 2010 год.

 

Рисунок 2.2. Расширение сети «М-видео»

    Таким образом, расширение сети магазинов «М-видео» в последнее время демонстрирует хорошую динамику развития.

 

2.3 Анализ финансово-экономической  деятельности ООО "М-видео"

    Целью анализа экономического состояния компании «М-видео», является оценка слабых и сильных сторон экономической деятельности предприятия и определение перспектив его развития. Основой для анализа экономического состояния ООО «М-видео» служит его финансовая и статистическая отчётность. В таблицах 2.4. и 2.5 отображены основные показатели финансовой деятельности компании «М-видео».

Таблица 2.4. Данные из отчета о прибылях и убытках (млн. долл.)

2006	2007	2008
Выручка	1 012.1	1 398.5	2 312.8
Операционная прибыль	48.0	97.5	102.7
EBITDA	61.1	118.5	140.9
Чистая прибыль	13.1	43.4	8.1
Операционная рентабельность	4.7%	7.0%	4.4%
Рентабельность по EBITDA	6.0%	8.5%	6.1%
Чистая рентабельность	1.3%	3.1%	0.4%

Таблица 2.5. Бухгалтерский баланс (млн. долл.)

2006	2007	2008
Дебиторская задолженность	8	61	120
Запасы	282	390	517
Кредиторская задолженность	114	210	358
Краткосрочный долг	184	224	364
Долгосрочный долг	78	181	213
Капитал и резервы	92	256	235
Итого активы	468	871	1170