Теоретические аспекты управленческих команд в организации

Степень сплоченности и взаимозависимости  членов группы определяет их готовность и способность эффективно взаимодействовать  при выполнении задания.

Позитивная взаимозависимость  — восприятие членами команды  межличностных коммуникаций, обеспечивающих успешность деятельности каждого. Взаимозависимость  характеризуется тем, что каждый индивид уверен в том, что:

-остальные члены группы  стараются во благо общей выгоды;

-другие участники группы  разделят общую судьбу в случае  достижения совместной цели и  получения выгоды от нее, как  и в случае поражения и потерь;

-достижение групповых  целей обусловлено усилиями всех  членов коллектива;

-коллеги разделяют чувство  идентичности, основанное на членстве  в группе.

Трехмерная концепция  эффективности группы, основанная на трех критериях:

Модель групповой  эффективности:

В соответствии с моделью, на групповую эффективность влияют три фактора:

1) групповой процесс;

2) групповая структура;

3) организационная среда.

Учет и удовлетворение потребностей членов команды повышают мотивацию, ориентирующую на максимальную результативность и снижение издержек на управление.

К групповым процессам  относится не только решение проблем  и принятие решений, но управление конфликтами  и коммуникации.

Под групповой структурой следует понимать ясные цели, мотивирующие задачи, ясно определенные роли, достаточное  время, эффективную групповую культуру, групповые нормы.

Среди элементов организационной  среды в первую очередь необходимо выделить: ясную миссию и принимаемое  всеми видение; поддерживающую культуру; систему мотивации, вознаграждения за достижение цели; информацию и обратную связь; обучение и консультации; технологические  и материальные ресурсы.

2.5 Роли в команде

Роль - это функция социального  положения человека, нормативно одобренная модель поведения. Ключевые аспекты  ролей:

1)Ролевые ожидания и  ролевая неопределенность.

От человека ожидают определенного  поведения, связанного с исполнением  роли. Например, роль отца предполагает, что исполняющий ее человек проявляет  заботу о своих детях, не только обеспечивает их материально, но и выступает в  качестве наставника воспитателя, до определенной степени контролирующего их поведение. В случае ролевой неопределенности человек испытывает сомнения относительно того, что конкретно в рамках заданной роли ожидают от него другие члены  группы.

2)Восприятие роли.

Ожидания группы могут  совпадать или не совпадать с  представлениями конкретного ее члена о том, что предписывает данная роль.

3)Психологический контракт (ролевые соглашения).

Контракт определяет, какое  исполнение ролей каждым из ее членов будет достигнуто.

4)Ролевой конфликт.

Он имеет место тогда, когда член группы не может выполнить  ожидания группы. Ролевой конфликт может быть связан с перегруженностью или несовместимостью ожиданий группы и представлений исполнителя  роли.

Основные роли в команде:

-Критик - все критикует  (а вы уверенны, что ...).

-Визионер – выдвигает  идеи.

-Философ – уводят в  сторону (все под сомнение с  точки зрения человечности).

-Завершитель – все  делает.

-Сторож – контролирует  работу.

-Иванушка – кто принимает  на себя агрессию (громоотвод, если  его не будет, то в команде  агрессия пойдет друг на друга).

Исследования показали, что  каждый член команды играет не одну, а часто две, даже три или четыре командные роли. Необходимо отметить, что их можно считать в равной степени важными для эффективности  командной работы, при условии, что  они используются в команде в  надлежащие периоды времени и  наилучшим образом. Например, в тот  период, когда команда только приступает к рассмотрению проблемы или разработке проекта, прежде всего, требуются инновационные  идеи (нужен мыслитель), за которыми следует необходимость оценки того, как эти идеи могут быть воплощены  в практические действия и выполнимые задачи (исполнитель). На этих этапах успех  достигается при условии, что  в команде имеется хороший  координатор (председатель), в задачу которого входит обеспечение наибольшей отдачи от членов команды в нужное время. Движущие силы и стимулы команда  обретает благодаря активности энергичного  формировщика. Когда возникает необходимость  в проведении сложных переговоров  с другими группами, большое значение приобретают качества, которыми обладает исследователь ресурсов. Чтобы сдерживать чрезмерные проявления энтузиазма, отвлекающие  от главных направлений деятельности команды, в ее составе должен быть оценщик.

Всевозможные источники  трений и недоразумений между  членами команды устраняются  коллективистом, а благодаря наличию  специалиста команда имеет в  своем распоряжении редко встречающиеся  навыки и знания, в которых периодически возникает необходимость. Роль доводчика  состоит в том, чтобы не упускать из виду даже мельчайшие детали реализации принимаемых решений и добиваться последовательного выполнения всех намеченных действий.

Ясно, что для того чтобы  команда извлекала максимальную пользу из всего разнообразия командных  ролей, каждому ее члену должны быть известны особенности командных  ролей своих коллег. Только в этом случае можно установить, нет ли среди этих ролей таких, которые  не относятся к естественным сильным  сторонам членов команды. Если это так, то тем членам команды, для которых  недостающие естественные командные  роли являются вторичными, придется постараться  заполнить этот пробел. Очевидно, что  для этого потребуется атмосфера  откровенности и доверительности. Иногда менеджеры высказываются  в том смысле, что, мол, им поручено руководство командами, несбалансированными  в отношении командных ролей, и им приходится иметь дело с тем, что есть. В большинстве современных  организаций существует постоянная текучесть кадров. При отборе и  принятии новых сотрудников менеджеры, взявшие на вооружение концепцию  командных ролей, будут целенаправленно  подбирать себе персонал.

2.6 Качества необходимые для работы с людьми

Прежде всего, у него должно быть личное желание занять высокий  пост, которое есть далеко не у всех, а соответственно и готовность брать  на себя сопряженные с этим обязанности, ответственность, риск. Считается, что преуспевающий лидер обладает почти магическим умением оказаться в нужный момент в нужном месте. Наконец, претендент на лидерство на высоком уровне должен уже к 35 годам накопить значительный опыт выполнения разнообразных функций и «созреть» как крупный руководитель. Продолжительность такого созревания западные специалисты определяют в 5 - 7 лет, т.е. стремительный взлет карьеры должен начаться в 27 -- 28 лет. Жить лидерам не просто. На своем пути они встречают немало трудностей, главная из которых по всеобщему признанию - руководство подчиненными. На втором месте стоит планирование деятельности фирмы и на третьем - увольнение сотрудников. Среди других, не попавших на «пьедестал почета», можно отметить проблему распоряжения своим временем, делегирование полномочий, финансовые «дебри», принятие решений и улаживание конфликтов.

Существует два психологических  типа лидеров: «игроки» и «открытые». Первые внешне выглядят эффектными, надежными, гибкими. Они умеют «пускать пыль в глаза», а поэтому быстро меняют позиции, следуя исключительно своим  интересам. На деле они не умеют работать с полной отдачей и плохо справляются  с проблемами. «Открытые» лидеры не столь заметны, но они последовательны; берутся за любые самые трудные  дела, стремятся добросовестно во все вникнуть, чем завоевывают  прочное доверие и уважение на долгое время. Они тоже гибки и  действуют с учетом обстоятельств, но живут не сегодняшним днем, а  устремлены в будущее. Именно они  являются истинными лидерами, обладающими  непререкаемым авторитетом у  своих подчиненных. Подчиненным  импонирует руководитель, берущий на себя ответственность, смело принимающий  решения, честно признающий ошибки. Росту  авторитета способствует также терпимость к слабостями людей, не мешающим работе. Авторитет завоевывается долго, а теряется быстро. И главные причины этого - бездеятельность и перестраховка. Ошибки же на авторитет практически не влияют - от них никто не застрахован, а исправить их при желании не трудно. Обычно авторитетный лидер - руководитель от природы. Но что же делать, если его нет? Можно, пусть на время, поставить во главе дела просто умного, хорошо обученного специалиста. А для того чтобы такого безошибочно подобрать (лидеры появляются сами!), нужно знать качества, которые ему в обязательном порядке должны быть присущи.

Из множества качеств, необходимых менеджерам, практическая психология выделяет такие черты, как:

-воля, напористость;

-профессионально важным  является также умение решать  стратегические либо тактические  задачи;

-кроме того, способность  к фронтальному или иерархическому  лидерству;

-умение устанавливать  деловые контакты, проявлять деловую  активность;

-организовывать людей,  умение вести себя в конфликтной  ситуации, достигать компромисса.

Параметры личности, которые  необходимы, чтобы суметь организовывать работу людей и вести их за собой.

1. Умение быть тактиком  — имеется в виду способность  к выполнению преимущественно  стандартных и краткосрочных  программ или стратегом, который  умеет организовать работу на  достижение долгосрочных целей,  а также находить решение проблем,  требующих неожиданного решения,  нестандартного подхода.

2. Задатки лидера (фронтального  или иерархического). Фронтальное  лидерство позволяет человеку  быть в гуще проблем, независимо  от того, как к этому относятся  другие. Такой лидер способен  повести за собой толпу либо  противопоставить себя ей, быть  во главе нового научного направления  и т. п. Иерархическое лидерство,  по сути, противоположно фронтальному Иерархический лидер устанавливает в коллективе неиерархическую структуру и соответствующую систему отношений. При этом он оказывает волевое давление на людей.

З. Умение устанавливать  деловой контакт. Способы налаживания  деловых взаимоотношений различны: можно ориентироваться либо на человеческий фактор, либо на систему объективных  показателей деловой активности.

4. Деловая активность  зависит от установки индивида. Он может быть настроен либо  на волевое преодоление преград  и препятствий, либо на предвидение,  заблаговременную предусмотрительность, позволяющую прогнозировать результат  деловой активности. Люди последнего  типа предпочитают избегать волевого  давления.

5. Умение взаимодействовать  с людьми зависит от того, к  какому виду лидерства (фронтальному  или иерархическому) склонен индивид.  Человек первого типа при взаимодействии  с людьми ориентируется на  коллегиальность, выявление способностей  партнеров, второго типа —  на жесткий контроль и отношения  безусловного подчинения («приказы  начальства обжалованию не подлежат»).

6. Умение вести себя  в конфликтной ситуации, способность  к компромиссу. В соответствии  с этим параметром выделяют  три типа поведения людей: конкурирующий,  сотрудничающий, компромиссный. Первый  тип характеризуется нацеленностью  только на победу и не приемлет  компромиссов, второй — стремится  совместить интересы делового  партнера со своими собственными, третий тип является промежуточным  между конкурирующим и сотрудничающим.

7. Работа на достижение  крупных производственных результатов  может различаться способами:  ориентацией на объективные либо  личностные факторы.

Кроме того, есть и другие критерии, которые необходимо учитывать  при оценке качеств руководителя.

8. Согласованность с общепринятыми  и профессиональными нормами.

9. Мотивы и цель.

10. Отношение к закону.

11. Стратегия управленческой  деятельности — особый вид  управленческой стратегии. Каждый  психотип руководителя отличается своей стратегией ведения дел.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

На сегодняшний день руководителем  организации может стать любой  сотрудник. И, как показывает практика, многие из них меняются в следующие  полгода из-за проблемы плохого руководства. Исследования, проводимые, в связи  с этим, показали, что исследуемые  руководители организаций не обладают достаточными знаниями в области  менеджмента.

Подводя итог всего вышеупомянутого, хотелось бы заострить внимание сегодняшних  или бедующих руководителей на том, что в реальности необходимо больше внимания уделять менеджменту, т.е. управленческим технологиям, чем психологии и социологии. Люди, которые работают в организациях, имеют образования  психологическое или социальное, а то и два вместе и наладить отношения внутри коллектива они  смогут самостоятельно. А вот как  оптимизировать и организовать их работу и сделать её более эффективной - это и есть главная задача руководителя.

Поэтому предлагаемые технологии и  методики, изложенные в этой работе, показали свою эффективность и рекомендуются  к использованию в организациях. Т.е. их можно брать за основу своего менеджмента модернизировать и  подгонять под специфику организации  и работающих в ней людей.

Сейчас все больше и больше входит в практику приглашать к себе на помощь консультантов по управлению. Это тоже вариант решения проблемы оптимизации работы персонала, так  как консультант дает оценку положению  дел и предлагает варианты решений, все, что вам остается, так это  следовать этим рекомендациям.

"Управление - это целое искусство  и учиться ему приходиться  ежедневно!" Работа в команде  - это, прежде всего «игра» по  определенным правилам, которые  должны разделяться всеми членами  группы. Командная работа, как и  езда на автомобиле, возможна  только при соблюдении взаимной  договоренности.

Нормы командной работы, как правило, задаются особенностями решаемой задачи и лидером, который к тому же обеспечивает их поддержание. Решаемая задача накладывает  ограничения на тип совместной деятельности и распределение ролей членов группы. Лидер задает и поддерживает нормативы принятия решений и  контроля за их выполнением. Однако на правила могут оказать влияние и члены команды, посредством их принятия (конформности); нарушения (дивиантного поведения) и, в предельном варианте, за счет порождения новых правил работы.