Тенденции развития организационных структур управления

Это позволяет значительно  снизить издержки. Аренда офиса в  центре Лондона в 2002 году стоила около  £10000 (или около $16500) в расчете  на одного служащего, тогда как обеспечение оборудованием сотрудниц работающего дома, обходилось дешевле более чем на треть.

Смешанные формы: Гренье и Метес (Grenier и Metes) относятся к виртуальным организациям как к гибридам, а Голдмен и др. — по большей части как агентствам для совместной работы, которые объединяют «основные компетенции, ресурсы и возможности работы с клиентами». По определению Франка (Franke), виртуальной веб-организацией называется сосуществование компаний и бизнес-элементов, не связанных какими-либо структурными ограничениями и работающих совместно для достижения взаимовыгодных целей. Такие объединения могут образовываться на короткий период, например, для реализации дорогостоящих и рискованных проектов, связанных с исследованиями и развитием, или на долгий срок, как, например, виртуальные цепочки поставок. В этом случае как результат возможно снижение затрат в расчете на одного сотрудника и на проект.

Отсутствие границ и вовлечение: как уже говорилось ранее, по своему характеру виртуальные организации  сознательно размыты. Они не ограничены так, чтобы мы воспринимали их как  отдельные, законом определенные организации  или компании (и здесь, конечно  же, кроется иной уровень сложности). Они способны — и нередко это  происходит на самом деле — объединять поставщиков и дистрибьюторов в  такие тесные цепочки поставок, что  бывает трудно заметить, где кончается  одна компания и начинается другая. Виртуальные организации также  могут объединять клиентов, используя  концепцию предоставления услуг  на рынке, согласно которой клиент является частью производственного процесса, они строят системы, в которых потребитель и поставщик тесно связаны друг с другом и для реализации услуги требуется участие каждого из них. Интерактивные финансовые услуги — возможно, наиболее развитая форма такого явления. Как и в иных случаях, себестоимость обслуживания каждого клиента при этом снижается, поэтому многие банки предлагают, например, лучшие процентные ставки для онлайновых счетов.

Гибкость и ответная реакция: виртуальные организации можно (по крайней мере, теоретически) сформировать из различных несопоставимых элементов  для реализации определенной бизнес-цели и демонтировать после ее достижения. Кроме того, удается быстро реструктурировать  и заново развертывать активы, если этого требует изменившаяся стратегия. Так как эксплуатационные издержки низки, то снижаются затраты и  риски при реализации радикальных  вменений курса. Из всех требований, предъявляемых  к виртуальным организациям, это, вероятно, кажется наиболее спорным. Именно здесь, очевидно, кроется потенциальная  возможность гибкости виртуальных  организаций; однако, чтобы ее реализовать, требуется гибкость в работе менеджеров и сотрудников. Для внедрения  инноваций нужны новые подходы  к стратегии управления персоналом.

Менеджмент в виртуальных  структурах начинает играть принципиально  иную роль: как утверждают специалисты, это уже не надстройка над производственной и рыночной, маркетинговой базой  со свойственными ей контрольно-распорядительными  функциями, а, напротив, поддержка этой базы. 
Функции менеджера становятся более сравнимы с функциями тренера: подбор игроков, их обучение и постоянная тренировка, формирование команды, организация совместной работы. Причем нужно добавить, что это играющий тренер. Его контрольно-распорядительные функции сочетаются с талантом специалиста, создающего определенную конкретную стоимость, способного к наращиванию "человеческого капитала", а также собственно "командного капитала". Такая метаморфоза структуры позволяет менеджеру, ранее озабоченному проблемой стабильности и защиты организации, перейти к управляющим воздействиям с целью внесения изменений в исходные условия функционирования объекта управления и в его потенциал.

Настройка каждого элемента важна для виртуальных организаций  так же, как и для традиционных. Виртуальные организации — не самоцель: переход к виртуальным формам не означает «отказ от менеджмента» или достижение конечных целей. С точки зрения стратегии виртуальные организации следует рассматривать как стратегическую альтернативу. Более того, эту альтернативу следует реализовывать тогда и только тогда, когда руководство проанализировало потребности бизнеса и клиентов и пришло к выводу, что возможности виртуальных организаций позволят гораздо лучше удовлетворить их, чем в случае применения традиционных форм.¹³

Таким образом, менеджеры  должны развивать организации, в  которых реализуются и виртуальные, и материальные элементы, причем их точная пропорция зависит от потребностей клиентов и поставщиков, характера  продукции или производимых услуг, а также добавляемой ценности. Эти компоненты следует собрать  воедино, в такую организационную  форму, которая позволит реализовать  намеченные цели. Вопрос «виртуальный или реальный?» следует задавать применительно к двум элементам: к активам организации и к  структуре управления.

Говоря о виртуальных  организациях, мы подразумеваем организации  с виртуальными элементами (или, если это вам больше по душе, виртуальные  организации с материальными  элементами). Отличие может показаться несущественным, однако, это не так. В виртуальных организациях по-прежнему используются материальные элементы: во-первых, когда приходится иметь  дело с новым окружением, требуется  обучение новым навыкам, и, во-вторых, менеджерам также необходимо обучение и практика в области базовых  навыков управления. Виртуальные  компании тяготеют к эволюции, а  не к революциям: постепенное развитие организационных форм, а не слом того, что существовало ранее. Нигде  это не проявляется настолько  явно, как когда мы рассматриваем  использование виртуальных организаций  для создания технологий.

 

Заключение

 

 

 

Структура организации, ее иерархия скрывают в себе глубочайший смысл. Корни этого вопроса уходят далеко в фундаментальные разработки экономической  теории, маркетинга и теории отраслевых рынков, а эти основополагающие исследования признаны учеными всего мира. Возникновение  вышеуказанных типов структур и  их модификаций имеет объективную  основу. Эволюция организационных форм управления последовательно отражала основную тенденцию развития организации  общественного производства – углубление разделения и кооперации труда, усиление его специализации, ускорение научно-технического прогресса и его роли в производстве, повышение разнообразия и сложности  условий, в которых функционируют  производственно-хозяйственные организации. Усложнение процессов организации  производства получало достаточно адекватное отражение в новых формах организационных  структур управления.

Сетевые технологии формирования структур все больше распространяются за пределы отдельных фирм и организаций, в направлении формирования виртуальных  корпораций как высокой формы  организации сетей делового сотрудничества. Организационные структуры все  больше начинают соответствовать структурам информации, информационным технологиям. При этом отдельные участники  сети концентрируются вокруг базового вида деятельности, формулируют общие, взаимодополняемые цели, объединяют на этой основе бизнес-стратегии в  рамках сети, интегрируют информационные стратегии.

Идеи сетевых организационных  структур получают все более широкое  распространение в практике трансформации  государственного, общественного управления. Именно такие структуры, гарантируя равновесие и стабильность организационных систем, оставляют значительно больший простор и поощряют развитие, качественные изменения в системах. Крупные и неизбежно статичные государственные организации в США трансформируются в ассоциативные сети небольших управляемых подразделений. Как отмечают специалисты, это позволяет снизить информационные и организационные издержки, увеличивает возможности взаимодействия с рыночной средой. Но здесь надо иметь в виду, что при недостаточной общей культуре менеджмента, в условиях незрелого рынка сетевые формы организации должны поддерживаться мощной системой финансового контроля и ответственности - как централизованной, так и общественной.

Таким образом, важнейшая  задача управления современным предприятием – использование всех имеющихся возможностей таким образом, чтобы обеспечить эффективное функционирование всей производственной системы, выживание и развитие в условиях жесткой конкурентной борьбы.

 

Список литературы

 

1. Большенко С.Ф. Эволюция организационных структур управления. // Организатор производства. - 2008. - Т. 17. - № 2. - С. 19-23.

1. Быкова, А. Организационная структура управления / А. Быкова. – М.: ОЛМА-ПРЕСС Инвест, 2003. – 160 с.

2. Кабушкин, Н.И. Основы менеджмента : учебное пособие / Н. И. Кабушкин. - М.: Новое знание, 2002-336с.

3. Логунова, И.В.Новые информационные технологии в организации малого промышленного бизнеса / И.В. Логунова, О.Б. Макеева, Л.Д. Хацкевич // Организатор производства: теоретический и научно-практический журнал. – 2004. - №1. - С.97 – 101.

4. Логунова, И.В. Экономика, организация производства и управление на предприятиях : материалы внутри вуз. науч.-практ. конф. / И.В. Логунова, А.В. Непышневский. - Воронеж, 2005. – 122 с.

5. Мильнер, Б.З. Теория организации / Б. З. Мильнер. — М. : ИНФРА-М, 2009. —  558 c.

6. Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. – 104 с.

7. Немкович, Е.Г. Менеджмент малого и среднего бизнеса / Е.Г. Немкович, А.Г. Курило. - М., 1998. – 303 с.

8. Румянцева, З.П. Менеджмент организации : учебное пособие / З.П. Румянцева, Н.А. Саломатина. - М., 1995. – 266 с.

9. Смирнов, Э.А. Основы Теории организации / Э.А. Смирнов. – М.: ЮНИТИ, 1998. – 321 с.

10. Тейлор, Ф. Основы научного менеджмента. – М.: Прогресс, 1999. – 311 с.

11. Федорова, Н. Н. Организационная структура управления предприятием: учебное пособие / Н.Н. Федорова. – М. : ТК Велби, 2003. – 256 с.

    12. Фатхутдинов, Р. А. Производственный менеджмент : учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб./Питер, 2007. – 496 с.

    13. Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.62-67.

 

 

¹ Мищенко Е.С. Организационные структуры управления. – Тамбов : Изд-во ГОУ ВПО ТГТУ, 2011. –с.21.

² Кузнецов Ю. В. Теория организации. – СПб., 2008. – с.17.

³ Панов А.И., Коробейников И.О. Стратегический менеджмент: Учебное пособие для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – с.96.

⁴ Минцберг Г. Структура в кулаке. – СПб.: Питер, 2008. – с.56.

⁵ Баринов В.А. Организационное проектирование. М.: ИНФРА-М. - 2008. - с.109.

⁶ Хацкевич Л.В., Логунова И.В. Развитие организационной структуры управления предприятием. // Организатор производства. – 2009. - №41. – с.63.

⁷ Маркова В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. – М.: ИНФРА-М, 2011 . –с.132.

⁸ Семенов А.К. Этика менеджмента: учеб. пособие / А. К. Семенов, Е. Л. Маслова. - М.: Дашков и К, 2008. - с.117.

⁹ Андреева Е.Л. Новые организационные структуры фирм в условиях глобализации.// Известия Уральского государственного экономического университета. - 2012. - Т. 5. - с. 57.

¹⁰ Алексеева В.И. Эволюция организационных структур управления субъектов предпринимательской деятельности.// Теория и практика общественного развития. - 2012. - № 6. - С. 181.

¹¹ Тейлор, Ф.  Основы научного менеджмента. – М.: Прогресс, 1999.  – 158 с.

¹² Тейлор, Ф.  Основы научного менеджмента. – М.: Прогресс, 1999.  – 228 с.

¹³ Мильнер, Б.З. Теория организации / Б. З. Мильнер. — М. : ИНФРА-М, 2009. —   456 c.