Тенденции развития организационных структур управления

 Постоянно меняющаяся  внешняя среда определяет необходимость  не просто осуществления изменений,  а разработку на предприятии  системы управления структурными  изменениями, которая предполагает  тактический и стратегический  элементы. Так, тактический элемент  управления изменениями означает  проведение изменений в адекватные  сроки, достижение поставленных  целей, снижение сопротивления  изменениям, повышение адаптации  сотрудников. Стратегический элемент  управления изменениями предполагает  включение постоянных изменений  в практику управления настолько,  чтобы они стали привычными, и  ожидаемыми для всего персонала  организации, а их временное  отсутствие вызывало бы тревогу.⁵

 Следует отметить, что  степень восприятия изменений  во внешней среде различными  подразделениями внутри организации  не одинакова. В связи с этим  можно выделить два подхода  организации к этим изменениям: ассоциативный и казуальный.

 Ассоциативный подход  предполагает, что изменения во  внешней среде определяют изменения  отношения предприятия к различным  объектам внешней среды изменения  в приоритетах, политических предпочтениях  (незначительные изменения целей). Казуальный подход заключается  в том, что перемены во внешней  среде предприятия влекут за  собой соответствующие преобразования  внутренних переменных предприятия  таких, как цели, структура, технология, персонал и культура.

 Таким образом, сочетание  стратегического и тактического  элементов управления структурными  изменениями позволит предприятию  достичь желаемого уровня конкурентоспособности.  Процесс осуществления структурных  преобразований сводится к сочетанию  эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений) и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).

 Развитие организационной  структуры должно осуществляться  в соответствии со стратегией  развития предприятия в целом,  направленной на формирование  организации нового типа как  адаптирующейся организации, характеризующейся  сетевой или виртуальной организационной  структурой управления, способной  осуществлять постоянные изменения  в целях постоянного совершенствования  и радикальные изменения в  целях быстрой адаптации в  новой конкурентной среде.

 Другими словами, структурные  преобразования должны быть направлены  на достижение поставленных перед  предприятием целей, предполагающих  повышение эффективности предприятия  в целом за счет постоянного  совершенствования.

 Динамика организационных  изменений различна и определяет  необходимость своевременной реакции  предприятия, однако стабильность  как состояние противоположное  изменчивости не является более  предпочтительным, поскольку несет  в себе все те же отрицательные  последствия, как и несвоевременная  реакция - неизбежное отставание  и остановка развития.

 Необходимость своевременных  внутренних структурных изменений  в ответ на воздействие внешних  факторов ставит на первый  план решение проблемы реактивности, направленной на уменьшение временного интервала отставания внутренних изменений в ответ на изменения внешние в целях поддержания и увеличения общей эффективности деятельности предприятия.

Система развития организационной  структуры управления предприятием как одна из основных составляющих разрабатываемого механизма наряду с системой формирования представляет собой совокупность элементов, взаимосвязь  между которыми способствует развитию организационной структуры, обеспечивающему  наиболее эффективную реализацию стратегии предприятия. В качестве основных элементов системы развития организационной структуры управления предприятием Хацкевич Л.В. и Логунова И.В. предлагают рассматривать соответствующую эволюционным и революционным изменениям программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции непрерывного совершенствования, с одной стороны, а, с другой - модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании новой управленческой философии.⁶

 Представляется, что программа  структурных преобразований призвана  соответствовать сложившейся рыночной  ситуации, а модель привлечения  персонала к новым условиям  работы - обеспечить выполнение основных  принципов функционирования организации  нового типа, ориентированных главным  образом на возможности самореализации  сотрудников посредством раскрытия  их потенциала и командной  работы.

 Выделение указанных  элементов в качестве ключевых  объясняется следующим. Во-первых, при осуществлении каких-либо  изменений на предприятии наряду  с необходимостью оперативной  реакции предприятия на постоянные  и дискретные изменения внешней  и внутренней среды, следует  учитывать соответствие предполагаемых  преобразований стратегии предприятия.  Во-вторых, во внимание стоит принимать  и возможность отрицательных  результатов структурных изменений.

 Поэтому программа  структурных преобразований должна  быть направлена на устранение  таких причин неудачной реализации  структурных перемен, как отсутствие  увязки со стратегией и четкого  определенного результата, а модель  привлечения персонала к структурным  преобразованиям - на сопротивление  персонала, отсутствие готовности  организации и необходимы ресурсов, главным образом, кадровых.

 Основу программы структурных  преобразований должна составлять  стратегия развития предприятия,  основанная на концепции непрерывного  совершенствования, с учетом результатов  исследования действующей организационной  структуры.

Департаментализация.

При формировании организационных  структур управления (прежде всего  государственной власти) важное значение имеет департаментализация - особая форма специализации и разделения управленческого труда, определяющая создание специализированных подразделений - департаментов. Решающим при департаментаизации управленческих подразделений является нахождение на острие теоретической  мысли и лучшего практического  опыта разделения и специализации  управленческого труда, определение  соответствующей основы для группировки  функций. 
Рассмотрим некоторые примеры департаментализации. 
Функциональная департаментализация для промышленной фирмы выделяет маркетинг, производство, ведение финансовых операций, бухгалтерский учет, кадры; в банке это принятие вкладов, выдача ссуд, инвестирование; для исполнительных органов власти (министерства) - функции анализа, прогнозирования, определение концепции развития, расчет материально-финансовых ресурсов. Главное преимущество функциональной департаментализации - ее эффективность. Территориальная департаментализация - формирование структур и органов управления с учетом природно-географического расположения, производственного назначения территории как места функционирования или как объекта управления. Для крупных разветвленных корпораций это позволяет наладить координацию из центра. По территориальному признаку действует большинство министерств и ведомств Российской Федерации. Они создают соответствующие подразделения практически в каждом территориальном образовании. Аналогичный признак для департаментализации был использован при создании федеральных округов. Преимущества территориальной группировки состоят в возможности координации из одного центра социально-экономического развития всех субъектов Федерации, используя их особенности и резервы.⁷ Продуктовая департаментализация получила большое распространение в организациях, производящих многономенклатурную продукцию. Управление всеми операциями, например, по производству или сбыту продукции передается одному руководителю. Термин "дивизиональная организация" означает именно этот вид организационных структур управления. 
Проектная департаментализация зачастую формирует матричную организационную структуру управления, которая накладывает структуру, базирующуюся на продукте или работе по проектированию основ проекта, на существующую структуру на функциональной основе. Руководитель проекта отвечает за все виды деятельности, связанные с полным циклом выполнения проекта.

Оптимизация сложности организационной  структуры.

Понятно и во многом справедливо  желание упростить организационную  структуру управления. Вместе с тем  ясно, что возрастающая сложность  задач требует адекватных организационных  структур. К тому же в управлении сложными социально-экономическими системами  нельзя задать единый трафарет: слишком  различаются условия, потенциал  и задачи функционирования и развития для каждой такой системы. 
К примеру, в России формируется принципиально новая государственная структура власти на основе принципов федерализма и местного самоуправления. Можно спорить о структуре и численности аппарата администрации субъекта Федерации, однако невозможно и нецелесообразно ее унифицировать по всей России. Многие из них располагают уникальными особенностями, имеют характерные национальные (этнические) и эколого-географические черты. В этих условиях любой, даже самый идеальный структурный "трафарет" не может их учесть. 
Сложность управления связана с нормой управляемости, которая означает оптимальное число подчиненных на одного руководителя. На нижних уровнях, где характер работы нормирован, возможно установить высокую норму управляемости (от 15 до 40 рабочих). Однако этот показатель должен постепенно сужаться на верхних уровнях, поскольку работа становится более творческой и в большей степени требует непосредственного общения. Норма управляемости имеет ряд зависимостей.⁸

Функциональная сложность. Чем сложнее выполняемая функция, тем ниже норма управляемости (меньшее  количество подчиненных на одного руководителя). 
Потребность в руководстве. Чем большее число подчиненных нуждается в руководстве, тем ниже норма управляемости.

Потребность в координации. Чем больше потребность  в координации, тем ниже норма  управляемости.

Потребность в планировании. Чем больше потребность  в планировании, тем ниже норма  управляемости.

Помощь руководителю. Чем больше помощь оказывается руководителю, тем выше норма управляемости (больше подчиненных на одного руководителя).

Схожесть функций. Чем ближе по характеру выполняемые  функции, тем выше норма управляемости.

Географическая  близость. Чем меньше район ответственности, тем выше норма управляемости.

На норму  управляемости влияют и другие факторы, например, компетентность руководителей  и подчиненных, профессионализм, частота  новых проблем. В сфере бизнеса  норма управляемости также имеет  широкий диапазон: от 1 до 80 человек и даже больше. 

Глава 2. Тенденции развития организационных  структур

2.1 Сетевая организационная структура  управления

Современные проблемы организационных  структур решаются вместе с формированием  проблемно-ориентированных команд. Это связано с глобализацией  и широким обобществлением деятельности участников управленческого процесса, корпоративностью их интересов. В разрешении указанных процессов иерархичность  и линейность управления сужают организационные, а главное - интеллектуальные возможности  такой организационной структуры. Связи между участниками управленческого  процесса приобретают широкую сетевую  структуру. Появляется принципиально  новая адекватная синергетическим интересам общественного развития - виртуальные организационные структуры управления. Они активно проявили себя в России во время всеобщего экономического кризиса.⁹ 
Сетевые технологии формирования организационных структур управления характеризуются созданием виртуальных корпораций, как адекватной формы организации делового сотрудничества. Во многих городах страны стали появляться такие виртуальные структуры, как МММ в Москве. Они, как нельзя эффективно, пользуются преимуществами структуры управления и групп собственников. При этом отдельные участники сетевой структуры, находящиеся на верхнем уровне управленческой иерархии концентрируют вокруг себя и своей деятельности активное участие других структур и организаций, образуя общие и взаимодополняемые цели, формируя новые бизнес-стратегии. Зачатки реализации сетевого принципа построения структур можно проследить в структурах холдингового типа, в ассоциациях делового сотрудничества и т.п. Сетевые структуры особенно перспективны в открытых социально-экономических системах, ориентированных на сотрудничество. Здесь отношения прямого сотрудничества непосредственных исполнителей впервые вытесняют иерархически бюрократические отношения.

Сетевые формы организации  экономики присущи практически  всем отраслям национального хозяйства  и сферам жизнедеятельности. Они  используются на уровне хозяйствующего субъекта, муниципального образования, региона, страны. Широкое распространение  сетевые формы организации экономики  получили на межгосударственном уровне. В настоящее время они применяются  в торговле, финансовой сфере; включают в себя индустрию создания новых  информационных технологий и информационных продуктов, телекоммуникационные и  провайдерские услуги, электронные  рынки. Сетевая форма организации  экономики может осуществляться в реальной и виртуальной (электронной) среде.

Главная особенность сетевой  формы организации экономики  в любом обществе — это наличие  прямых длительных связей между всеми  участниками совместной деятельности. При этом значимость иерархических  отношений уступает место значимости положения в системе сетевых  связей. Связи являются эффективной  составляющей сетевой формы организации  экономики и одним из факторов синергетического взаимодействия внутри сетей благодаря следующим условиям: