Стратегическое управление: сущность и основные составляющие

 

Вот некоторые ключевые вопросы, на которые необходимо получить ответ в ходе анализа сильных и слабых сторон производственной функциональной зоны:

 

Может ли фирма производить свои товары и услуги с меньшими издержками по сравнению с конкурентами?

 

Имеет ли организация доступ к новым материалам? Зависит ли она от единственного поставщика или у неё есть выбор?

 

Каково оборудование фирмы? Является ли оно новым и хорошо ли обслуживается?

 

Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли на фирме механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями?

 

Может ли организация обслуживать те рынки, которые не могут обслуживать её конкуренты?

 

Обладает ли организация эффективной системой контроля качества продукции?

 

Насколько хорошо организован и спланирован процесс производства? Можно ли его улучшить?

 

 Кадры фирмы. Решение  многих проблем современной организации  зависит от обеспеченности как  производства, так и управления  квалифицированными и энергичными  специалистами. При анализе функции  человеческих ресурсов рекомендуется  ответить на ряд следующих вопросов:

 

Как бы вы охарактеризовали тип сотрудников, работающих в настоящее время в организации и что от них потребуется в будущем?

 

Какова компетентность и подготовка высшего руководства организации?

 

Есть ли план преемственности руководящих должностей?

 

Имеем ли мы эффективную и конкурентную систему вознаграждения?

 

Эффективно ли мы используем подготовку и повышение квалификации руководящих кадров?

 

Имелись ли случаи ухода из организации ведущих специалистов в последние годы и почему?

 

Функционирует ли в организации система оценки работы персонала и когда такая оценка проводилась в последний раз?

 

Глубокий анализ каждого из этих вопросов в отдельности и комплексная оценка качества человеческих ресурсов позволит руководству выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры.

 

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьёзному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

 

Организационная культура может способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой. Но может быть и так, что организационная культура ослабляет организацию, не давая ей успешно развиваться даже в том случае, если она имеет высокий технико-технологический и финансовый потенциал. Особая важность анализа организационной структуры для стратегического управления состоит в том, что она не только определяет отношения между людьми в организации, но и оказывает сильное влияние на то, как организация строит совё взаимодействие с внешним окружением, как относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы.

 

Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организаций с сильной организационной культурой характерно подчёркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

 

Представление об организационной культуре даёт наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, чему они отдают предпочтение в разговорах.

 

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существует ли в организации устойчивые заповеди, неписанные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и.т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьёзно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьёзно и с уважением относятся в правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

 

Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, которые требуют немедленного вмешательства или могут подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии организации.

 

2.2.4. SWOT-анализ.

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на её пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для неё. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

 

Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможность противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

 

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определённые приёмы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

 

Применяемый для анализа среды метод SWOT является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. SWOT – аббревиатура, составленная из первых букв английских слов:

 

(S) Strengths – силы, сильные  стороны организации;

 

(W) Weaknesses – слабости, слабые стороны организации;

 

(O) Opportunities – возможности  организации во внешней среде;

 

(T) Threats – угрозы внешней  среды для организации.

 

Применяя метод SWOT, удаётся установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями.

 

Анализ начинается с идентификации источников сил и конкурентных преимуществ организации. Сила – это то, что организация делает хорошо, или характеристика, которая укрепляет её конкурентоспособность. К числу сильных сторон организации, как правило, относят:

 

- Большие физические активы;

 

- Высококвалифицированный  персонал;

 

- Хорошая организация  и логистика производства;

 

- Альянс или кооперативные  предприятия;

 

- Уникальные нематериальные  активы;

 

- Ключевые компетенции или know-how;

 

- Существенные конкурентные  преимущества;

 

- Другие атрибуты, которые  обеспечивают организации преимущественно  е положение на рынке.

 

Нередко сильные стороны организации выделяют в результате проведения внутреннего стратегического анализа и оценки стратегического потенциала.

 

Параллельно с выявлением сильных сторон организации производится идентификация слабостей и конкурентных недостатков. Слабость – это то, чего недостаёт организации, является её недостатком или ухудшает её положение относительно конкурентов. Источники слабости организации, как правило, связаны с:

 

- Отсутствием know-how или экспертных  знаний и компетенций;

 

- Дефицитом материальных, организационных или нематериальных  активов;

 

- Утратой потенциала в  ключевых областях.

 

Другим аспектом SWOT-анализа является внешняя среда с точки зрения её влияния на организацию. Поэтому при проведении анализа выявляются рыночные возможности компании. Возможности – это благоприятные для организации факторы внешней среды, способствующие усилению её конкурентной позиции или ослабляющие положение основных конкурентов. Рыночные возможности нередко обеспечивают организации наилучшую перспективу для долгосрочного увеличения прибыли, стабильные конкурентные преимущества, хорошее сочетание с источниками финансовых и организационных преимуществ. Возможности организации возникают не только в области экономики, но могут быть связаны с политическими, правовыми, социальными и другими изменениями в регионе, стране и на глобальном уровне.

 

Наряду с возможностями во внешней среде формируются факторы, негативно влияющие на стратегическую позицию организации. Эти факторы получили название внешних угроз. Они также идентифицируются при проведении SWOT-анализа. К их числу, как правило, относят:

 

- Возникновение более дешёвых/лучших технологий;

 

- Выведение конкурентами  на рынок продуктов с улучшенными  свойствами;

 

- Усиливающееся конкурентное  давление с одной из сторон;

 

- Усиление государственного  регулирования и контроля деятельности;

 

- Повышение коэффициентов эффективности в отрасли;

 

- Потенциально враждебное  слияние;

 

- Неблагоприятные демографические  сдвиги в регионе;

 

- Неблагоприятная динамика  курсов иностранной валюты;

 

- Политический переворот  в стране и др.

 

После того, как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT.

 

SO – сочетание возможностей (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых  формируются стратегические задачи/конкретные  меры организации, как правило, связанные  с наступлением на основных конкурентов и усилением собственной конкурентной позиции.

 

WO – сочетание возможностей (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых  формируются стратегические задачи/конкретные  меры организации, как правило, с  защитой и/или усилением собственной конкурентной позиции при благоприятных внешних условиях.

 

ST – сочетание угроз (столбцы) и сильных сторон организации (строки), на пересечении которых  формируются стратегические задачи/ конкретные меры организации, как  правило, связанные с сохранением собственной конкурентной позиции в условиях неблагоприятной внешней среды.

 

WT – сочетание угроз (столбцы) и слабых сторон организации (строки), на пересечении которых формируются  стратегические задачи/конкретные  меры организации, как правило, связанные с защитой собственной конкурентной позиции.

 

Вырабатывая стратегии, следует помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если её использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

 

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии её поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

 

2.3. Анализ и  выбор стратегии.

Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления. Предшествующие этапы стратегического управления при всей своей значимости лишь создают фундамент для формирования стратегии.

 

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой находится фирма. Однако существуют некоторые общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие рамки, в которые вписываются стратегии.

 

Процесс стратегического выбора состоит из стадий разработки, доводки и анализа (оценки) стратегии). На практике эти стадии трудно разделять, так как они представляют собой различные уровни единого аналитического процесса. Однако по содержанию, методическому и информационному обеспечению эти виды управленческой деятельности имеют свои существенные особенности, которые нельзя игнорировать и целесообразно рассматривать по отдельности.

 

На первой стадии (разработка стратегических альтернатив) создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. При этом важно разработать как можно большее число возможных альтернативных стратегий, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет существенно расширить стратегический выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.

 

На второй стадии (доводка стратегии) стратегии во всем их многообразии дорабатываются с учётом развития ситуации во внешней среде и изменений внутренней среды организации. В результате формируется общая стратегия, которая затем наполняется конкретным содержанием, а по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии.

 

На третьей стадии (анализ/оценка стратегии) анализируются альтернативы в рамках выбранной стратегии организации и производится их оценка с точки зрения достижения главных целей и миссии при существующих ограниченных возможностях их реализации. В результате производится отбор стратегий, в наибольшей степени соответствующих стратегической ситуации. Среди основных критериев оценки стратегических альтернатив на данном этапе выделяются: степень достижения целей организации, соответствие внутренним и внешним условиям бизнеса, минимизация затрат (финансовых средств, времени, ресурсов) для их достижения, снижение рисков и др.

 

Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы – это набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге и определяет стратегический выбор организации.