Развитие организационной культуры

2. Дифференциация, которую  можно понимать как уточнение  понятия «уникальность», в некотором  роде расширяет понятие «специализация»  в рамках конкретной организации.  Если продолжить сравнение с  организмом, то можно отметить, что  определенные органы приспособлены  справляться с заданной, предназначенной  именно для них функцией. Конечно,  существуют режимы дублирования, но любой из них будет менее  эффективен с точки зрения  успешности деятельности всего  организма в целом. С этой  точки зрения имеет смысл говорить  о технологии «точечного» распределения  производственных функций.

Как показывают исследования, главный «укор» руководству со стороны  работников фирм относится именно к  осуществляемой политики «затыкания управленческих дыр». К примеру, в областных администрациях до 40% рабочего времени руководителя департамента здравоохранения области  занимают чисто технические вопросы, к которым непосредственно медицина имеет весьма отдаленное отношение. И эти проблемы делегировались администрацией только потому, что службы, призванные организовать данные направления работы, не справлялись с задачами. При таком подходе делегируется не ответственность, а нежелание работать.

Наиболее ярко понятие  дифференциации можно раскрыть на процессе подбора персонала в компанию.

3. Адаптация как отлаженная  функция организационной культуры  обеспечивает два важнейших параметра выживания организации на рынке.

Это, во-первых, стабильность выживания организации в изменяющихся условиях (наличие «внутреннего запаса плавучести»), а во-вторых, гибкость, способность к оперативному реагированию на изменения.

Залогом стабильности деятельности организации является четко отлаженная система внутрикорпоративных процессов, в первую очередь информационных и коммуникационных.

 

 

 

Глава 2. Поддержание  организацио2.2 Поддержание организационной культуры

 

Организация растет за счет привлечения новых членов приходящих из организаций с другой культурой. Новые члены организации, хотят  они этого или нет, приносят с  собой груз прошлого опыта, в котором  нередко таятся «вирусы» других культур. Иммунитет организации от подобных «инфекций» зависит от силы ее культуры, которая определяется тремя моментами:

1) глубиной;

2) той степенью, в какой  ее разделяют члены организации;

3) ясностью приоритетов.

Глубина организационной культуры определяется количеством и устойчивостью важнейших убеждений, разделяемых работниками.

Культуры со многими уровнями убеждений и ценностей имеют  сильное влияние на поведение  людей. В некоторых культурах  разделяемые убеждения, верования  и ценности четко ранжированы. Их относительная важность и взаимосвязь  не уменьшают роли каждой из них. В  других культурах относительные  приоритеты и связи между разделяемыми ценностями носят размытый характер. Четкая приоритетность убеждений оказывает больший эффект на поведение людей, так как они твердо знают, какая ценность должна преобладать в случае ценностного конфликта.

Признаками сильной (высокой) организационной культуры являются:

- приоритет решения социальных  задач;

- готовность к разумному  риску и нововведениям;

- групповые формы принятия  решений;

- ориентация на коллективные  стимулы;

- высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации,  самоконтроля, самооценки.

Сильная культура облегчает  координацию и мотивацию. Менеджеры  осуществляют воздействия, не прибегая к жестким административным процедурам. В то же время в такой культуре возможны конфликты: свободная критика  часто переносится на личности, на руководство и порой переходит  грань допустимого[6].

Слабая организационная  культура связана с регламентацией, большим количеством инструкций. В такой культуре отсутствуют  ясные представления о ценностях, убеждения относительно того, как  можно достичь успеха, долгосрочные цели.

Таким образом, сильная культура имеет более глубокие корни в  сознании людей, она разделяется  большим числом работников и в  ней более четко определены приоритеты. Соответственно, такая культура имеет  более глубокое влияние на работников организации. Сила организационной  культуры определяется, по крайней  мере, двумя важными факторами: степенью принятия членами организации основных ценностей компании и степенью их преданности этим ценностям.

Среди методов поддержания  организационной культуры следует  отметить следующие:

1. Декларируемые менеджментом  лозунги, включающие миссию, цели, правила и принципы организации,  определяющие ее отношение к  своим членам и обществу.

2. Ролевое моделирование,  выражающееся в ежедневном поведении  менеджеров, их отношении и общении  с подчиненными. Лично демонстрируя  подчиненным поведенческие нормы  и концентрируя их внимание  на этом поведении, например, определенном  отношении к клиентам или умении  слушать других, менеджер помогает  формировать определенные аспекты  организационной культуры.

3. Внешние символы, включающие  систему поощрения статусные  символы, критерии, лежащие в основе  кадровых решений. Культура в  организации может проявляться  через систему наград и привилегий. Последние обычно привязаны к  определенным образцам поведения  и, таким образом, расставляют  для работников приоритеты и  указывают на ценности, имеющие  боль шее значение для отдельных  менеджеров и организации в  целом. В этом же направлении  работает система статусных позиций  организации. Так, распределение  привилегий (хороший кабинет, секретарь,  автомобиль и т.п.) указывает на  роли и поведение, более ценимые  организацией[7].

4. Истории, легенды, мифы  и обряды, связанные с возникновением  организации, ее основателями  или выдающимися членами.

Многие верования и  ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через  легенды и мифы, становящиеся частью организационного фольклора, но и через  различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии.

К обрядам относятся стандартные  и повторяющиеся мера приятия  коллектива, проводимые в установленное  время и по специальному поводу для  оказания влияния на поведение и  понимание работниками организационного окружения.

Ритуалы представляют собой  систему обрядов; даже определенные управленческие решения могут становиться  организационными обрядами, которые  работники интерпретируют как часть  организационной культуры. Такие  обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важной «культурное» значение, их соблюдение влияет на самоопределение и лояльность работников своей организации (табл. 4.1).

5. Объекты (задачи, функции,  показатели и т.д.), являющиеся  предметом постоянного внимания  менеджмента. То, на что руководитель  обращает внимание и что он  комментирует, очень важно для  формирования организационной культуры. Это один из наиболее сильных  методов поддержания культуры  в организации, так как своими  повторяющимися действиями менеджер  дает знать работникам, что является  важным и что ожидается от  них.

6. Поведение высшего руководства  в кризисных ситуациях. В данных  ситуациях менеджеры и их подчиненные  раскрывают для себя организационную  культуру в такой степени, в  которой они себе ее и не  представляли. Глубина и размах  кризиса могут потребовать от  организации либо усиления существующей  культуры, либо введения новых  ценностей и норм, меняющих ее  в определенной мере. Например, в  случае резкого сокращения спроса  на производимую продукцию у  организации есть две альтернативы: уволить часть работников, или  частично сократить рабочее время  при том же числе занятых.

7. Кадровая политика организации.  Кадровая политика, включающая принятие  на работу, продвижение и увольнение  работников является одним из  основных способов поддержания  культуры в организации. На  основе каких принципов руководство  регулирует весь кадровый процесс,  сразу становится видно по  движению сотрудников внутри  организации.

организационная культура ценность убеждение

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1