Развитие организационной культуры

Культура любой группы может изучаться на трех указанных  уровнях: уровне артефактов, уровне ценностей  и уровне базовых представлений. Если исследователь не сумеет расшифровать паттерн базовых представлений, он не сможет ни правильно истолковать артефакты, ни дать реальную оценку принятым группой ценностям. Иными словами, сущность культуры группы можно установить лишь на уровне базовых представлений, лежащих в основе ее деятельности. Установив их, мы сможем понять смысл более поверхностных проявлений данной культуры и дать им соответствующую оценку.

Хотя сущностью групповой  культуры является система коллективных, считающихся самоочевидными базовых представлений,культура проявляет себя на уровне доступных для наблюдения артефактов и на уровне принятых группой ценностей, норм и правил поведения. При анализе культур важно помнить, что хотя за артефактами легко наблюдать, их трудно истолковывать, ценности же могут являться отражением неких умозаключений или претензий. Для того, чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень ее базовых представлений и понять не только их, но и процесс их становления или же процесс их принятия группой.

Позиции и ценности группы, исходя из которых она решает свои внутренние и внешние проблемы, определяются лидером. Если предложение лидера оказывается удачным и не утрачивает своей действенности, тогда то, что некогда являлось представлением лидера, становится со временем коллективным представлением. После того как вследствие подобных процессов сложится целая система коллективных базовых представлений, она начнет функционировать и, как когнитивный защитный механизм, для индивидуальных участников группы и для группы в целом. Иными словами, индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности. Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению этих базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путем использования различных защитных механизмов, таких как: отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т. д. Как мы увидим, изменение культуры, предполагающее изменение базовых представлений, является чрезвычайно затруднительным и долгим делом, порождающим атмосферу тревоги и страха. Об этом должны помнить прежде всего руководители, желающие изменить культуру организации. 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Развитие организационной культуры  

 

2.1 Формирование организационной  культуры

Организация - это сложный  организм, основой жизненного потенциала которого является организационная  культура; ради чего люди стали членами  организации; то, как строятся отношения  между ними; какие нормы и ценности принимаются и разделяются сотрудниками; что, по их мнению, хорошо, а что плохо. Содержание организационной культуры не является чем-то надуманным или случайным, а вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности, связей, взаимодействий и отношений, как ответ на запросы, ставящиеся перед организацией внешней и  внутренней средой. Это содержание действует достаточно долго, оно  прошло испытание временем. Но для  каждого конкретного члена организации  оно существует как нечто данное. Таким образом, культура выражает определенные коллективные представления о целях  и способах предпринимательской  деятельности данного предприятия[4].????

Целенаправленное формирование (изменение) организационной (корпоративной) культуры может позволить:

- эффективно использовать  человеческие ресурсы компании  для реализации ее стратегии;

- повысить уровень управляемости  компанией;

- усилить сплоченность  команды;

- использовать как стратегический  мотивирующий фактор, направляющий  сотрудников на достижение целей  компании.

Формирование культуры организации  связано с внешним для организации  окружением: деловая среда в целом  и в отрасли частности и  образцы национальной культуры.

Принятие компанией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и  других изменений, с особенностями  рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей «высокой технологии» присуще наличие культуры, содержании инновационные» ценности и веру «в изменения». Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли, в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Элементы организационной  культуры формируются, с одной стороны, как результат многократного  опыта данного предприятия по успешному решению его проблем, поэтому и закреп ленного в  организационной структуре и  процессах управления; с другой - как результат активного воздействия  субъективного фактора в виде властных установок менеджеров-лидеров.

Соответственно это возможно при наличии осознанной работы руководителя и организации в целом в  направлении:

а) адаптации и выживания  в конкретной социально-экономической  среде;

б) продуманной политики внутренней интеграции.

Естественно, что между  этими направлениями не должно быть демаркационной линии, разъединяющей  целостность жизнедеятельности  организации. Гармоничное согласование этих двух направлений возможно только в том случае, если на предприятии, учреждении, фирме имеет место целенаправленное формирование того, что называется организационной культурой.

Затрагивая этот аспект, необходимо отметить следующее.

Существуют две основные системы управления:

1)  формальная (ее еще называют механистической, административно-организационной, жесткой);

2) неформальная (или органическая, социально-психологическая, мягкая).

1.Формальной системе свойственны:

-строгая иерархичность;

-  связи между подразделениями, расположенными на одном уровне организационной структуры, осуществляются через центр

-  в ходу жесткие должностные инструкции;

-подчиненным даются исчерпывающие задания, в сотрудниках поощряется исполнительность;

-  главное для человека - сделать так как сказал начальник.

2.Неформальная система:

-  не запрещает действовать, перескакивая через ступеньки служебной лестницы;

-  дает простор горизонтальным связям;

-  от людей ждут, что они сформируют свою должность сами, невзирая на инструкции;

-  подчиненному лишь ставятся задачи, и его дело, как он будет решать их;

-  поощряются инициатива, творческий подход к делу;

-  главное для человека - решить проблему, представить результат;

-  исполнитель участвует в постановке самой задачи, которую ему предстоит решать.

Утрируя, можно сказать, что  в первом случае наемный работник сдает в аренду свою периферийную, а во втором - центральную нервную  систему.

Формальная система опирается  на организационную структуру предприятия, неформальная - на его микрокультуру. То есть как раз на то, что мы объединяем в понятие «организационная культура предприятия».

В неформальной системе тоже есть сопротивление людей системе, но это - сопротивление культуре, а  не структуре.

Вживаясь в формальную систему, человек подчиняется структуре, а вживаясь в неформальную систему, он приобщается к культуре. Если формальную систему разрабатывают  и внедряют, преодолевая сопротивление  людей и обламывая их под структуру, то неформальную систему создают  и взращивают сами люди (но при этом у ее истоков стоит, как правило, один человек).

Можно предложить аналогию с проведением пешеходных дорожек  в новом жилом районе. Формальный подход: расчертить все по прямоугольникам, посередке разбить клумбу и водрузить везде таблички: «По газонам не ходить». Неформальный подход: заасфальтировать тропинки, которые люди проложили сами (а замысел основателя проявится в том, что он определит состав и расположение объектов - домов, автобусных остановок, магазинов и т.д., - но маршруты люди будут выбирать сами).

Неформальная система  вытесняет формальную по мере того, как труд более высокого порядка  вытесняет труд более низкого  порядка. Формальный подход работает (и  работает успешно) только в том случае, когда работа поддается регламентации, количественной оценке и сопоставлению. Такие условия действуют в  массовом производстве, которое до недавнего времени, особенно в нашей  стране, было типичным. Но, во-первых, сейчас происходит уменьшение в экономике  доли промышленного производства вообще в пользу сферы услуг, научных  исследований и т.д.; во-вторых, в  промышленном производстве уменьшается  доля массового производства в пользу гибких технологий; в-третьих, в самом  массовом производстве однообразные операции возлагаются на машины[5].????

Сфера применения формального  подхода сужается и под действием  внешних факторов, из которых самым  главным является возросшая нестабильность среды.

Можно с некоторой долей  условности разделить социально-психологический  смысл рассматриваемого нами феномене организационной культуры на ряд  согласованных параметров, а именно на интеграцию, дифференциацию и адаптацию.

1. Интеграция. Организацию  в ее внутренних функциях и  проявлениях можно уподобить  сложно структурированному организму.

Подразделения в этом случае можно рассматривать как специфические  органы, предназначенные для выполнения определенных функций. Также как  и живой организм, любая организация  нуждается в согласованной деятельности своих «органов», то есть в их интеграции.

В плане рабочего определения  под интеграцией можно понимать создание эффективных деловых отношений  среди подразделений и сотрудников  данной организации

Современное понимание интеграции состоит в увеличении меры участия  сотрудников в решении проблем  организации и поиске эффективных  способов ее работы. Необходимо очень  четко понимать, что интеграция людей  и структур в подразделении все  равно осуществляется и может  устанавливаться в том числе  самостоятельно, без специального контроля со стороны руководства. Особенно это  касается аспектов деловых отношений, которые не регламентированы документально  или устными распоряжениями руководства.

Основой интеграции людей  в рамках производственного коллектива могут выступать совершенно разные факторы, как-то: недовольство руководством, низкая зарплата, социальные проблемы, а может выступить общая деятельность, единая цель, на достижении которой  сотрудники концентрируют все свои силы.

Какое направление примет процесс интеграции в компании, во многом зависит от руководителя, его  умения управлять людьми, настраивать  организационную культуру в соответствии с цепями и задачами организации.

Интеграция может осуществляться в следующих направлениях;

а) Процедуры коммуникации: определение методов коммуникации, развитие процедур обмена мнениями по важным вопросам.

На смену традиционной пирамиде управления пришли более разнообразные  структуры, в которых должна учитываться  функциональная независимость и  ответственность подразделений  за результаты своей работы в рамках общей деятельности предприятия.

б) Границы подразделений: разработка критериев членства в  подразделениях.

Данный параметр интеграции включает в себя вопросы структурирования организации на подразделения в  зависимости т выполняемых задач  и оптимальной организации труда.

в) Власть и статус: определение  правил получения, реализации и потери власти и статуса.

В этом плане необходимо отметить проблему делегирования ответственности, которая напрямую связана с уровнем  развития корпоративной культуры. В  наиболее развитых организациях делегирование  ответственности производится на те «интеграционные этажи» организации, на которых наиболее явно ощущаются  все последствия принятия того или  иного управленческого решения. Следует помнить, что делегирование  ответственности подразумевает  в том числе и делегирование  прав.

В соответствии с правилами  высокоразвитой корпоративной культуры по данному направлению, предприятия  с высокой включенностью персонала  имеют минимальные различия в  статусах сотрудников. Это может  относиться не только к правилам поведения, но и к вопросам оплаты труда.

Например, известен ряд предприятий, которые избегают] конфликтов в течение  достаточно большого срока из-за того, что установили «флагман-принцип» определения  оплаты. Существует условная единица  оплаты труда сотрудников, количественное наполнение которой изменяется в  зависимости от успешности деятельности всего предприятия. Все остальные  оклады выводятся по отношению к  этой базовой единице. При этом существует ряд правил оплаты, которые согласованы  со всем коллективом. К примеру, руководитель не может получать сумму, превышающую  «единицу» более чем в три  раза.

г) Награждение и наказание: разработка системы поощрений за успешное поведение и наказание  за неудовлетворительные действия.

Наиболее распространенный механизм контроля этого параметра  интеграции - это система оплаты. При этом сотрудники необходимо оплачивать тот объем производственных функций, которые он готов профессионально обеспечивать. Но опять же корпоративная культура может настраивать человека на расширение собственных умений, в том числе вне рамок производственного времени, может заставлять его педантично выполнять только свое задание.

Интегративную функцию можно  рассматривать и как психотерапевтическую, когда люди, работая вместе, создают  себе такие условия, при которых  они чувствуют себя легко и  комфортно.

В качестве примера можно  привести рассказ одного из российских журналистов, присутствовавших на зарубежном бизнес семинаре.