Проблемы неформальных коллективов в организации

 

 

2. Основные проблемы существования неформальных коллективов.

Как уже отмечалось ранее, менеджеры зачастую побаиваются  существования в организациях неформальных коллективов, поскольку это негативно  может отразиться на работе организации. Опытный руководитель должен вовремя  оценить, какие трудности в состоянии  доставить существующая в его  подразделении неформальная группа и какие выгоды можно извлечь  из ее деятельности. Неформальные группы могут вести себя непродуктивно  и мешать достижению формальных целей. Распространение ложных слухов, приводящих к возникновению отрицательного отношения к руководству, тенденция  к сопротивлению переменам задерживает  инновационный процесс. Принятые группой  нормы могут приводить к снижению продуктивности. Следует учитывать, что чаще всего непродуктивное поведение  является ответной реакцией на несправедливое отношение начальства к группе либо к ее лидеру [3, c. 82].

Итак, рассмотрим  более  подробно проблемы, которые доставляет неформальное общение для организации. Нужно отметить, что в большей степени проблемы возникают не внутри самого коллектива, а между неформальной и формальной группой, другими словами между подчиненными и руководством.  Неформальные связи образуют важный путь, через который информация проникает в организацию. Но это не всегда может пойти на пользу организации. Основными проблемами чаще всего являются:

1. распространение недостоверной или вредной информации для компании;
2. возникновение конфликтов (внутри неформальных коллективов и их членов с формальной организацией), негативно влияющих на работу компании в целом.

Также необходимо выделить основные информационные проблемы, которые  доставляют неформальные коллективы:

Проблема неточности в передаваемой информации. В основном сотрудники в организации чаще всего делятся информацией с теми, с кем больше контактируют, таким образом, они создают пути, по которым информация может передаваться. Люди предпочитают общаться с теми, кто похож на них возрастной категорией и по времени работы в определенном месте. Таким образом, люди стремятся проводить больше времени с тем, кто более приятен для общения и похож на них самих, чем с непохожими. В итоге и возникает становление неформальных коллективов, как правило, сформированных по половому принципу. Вследствие этого такие группы изолируют одних сотрудников от других из-за того, что они не схожи друг с другом. В основном это может повлиять на усиление напряженности или к уклонению от общения членов неформального коллектива с другими работниками. Но будет хуже, если это приведет к конфликтным ситуациям и начнет влиять на работу предприятия. Если рассматривать информационные потоки, то сотрудники кроме официальной информации, также начинают передавать и неформальную. Хорошо, если это будут шуточные или забавные истории, понятные и приятные всем, но чаще сотрудники, состоящие в неформальном коллективе, все больше сплетничают, обсуждают часто неподтвержденную информацию о личной жизни коллег. Данное обстоятельство формирует недопонимание и рушит психологический климат всего коллектива.

Так же следует заметить, что устные сообщения распространяются быстрее, чем письменные и часто бывают  очень неточными, непонятно разъясняя  факты.  Слухи расходятся по организации словно молния, так как информация, которую они несут, интересна и двусмысленна. Организация может быть заражена слухами и потерпеть фиаско из-за них. Так, например, слухе о крахе компании могут не только вызвать падение курса акций компании, но и разрушить нормальную работу менеджмента организации. Именно так портится репутация, создаются конфликтные ситуации, что непосредственно влияет на работу организации [2, c. 198-201].

Стремление подчиненных  сократить дистанцию и перейти на «ты». Конечно, это и не мешает, если рассмотреть, какие отношения между руководителем и подчиненным и на каких ступенях иерархии они находятся, но этого иногда лучше не допускать. Желание работника перейти с руководителем на «ты» возможнее всего в неформальной обстановке, на корпоративной вечеринке по случаю какого-либо праздника и т.п. Хотя и присутствуя на таких мероприятиях можно сохранять определенную дистанцию и не исключать дружеского общения, обсуждения тем, не относящихся к работе. Но также следует позаботиться о том, чтобы неформальное общение не вылилось в проблемы. Общаясь, нужно знать меру откровения, так как, скорее всего, люди все равно останутся на разных ступенях организационной иерархии. [7, c. 29]

Все это может породить еще одну проблему – возникновение конфликтов, которые подразделяются на:

1. Межличностный конфликт вовлекает двух или более индивидов, если они воспринимают себя как находящихся в оппозиции друг к другу с позиции целей, ценностей или поведения.
2. Конфликт «личность - группа». Заключаются в несовпадении поведения индивида и норм группы
3. Межгрупповой конфликт. Противоборствующие стороны - группы 
   (малые, средние и микро-группы). В основе такого типа конфликтов лежит 
   столкновение противоположно направленных групповых мотивов [11; 438с.].

 

3. Преимущества возникновения неформальных отношений в организации 

Какими бы отрицательными не были неформальные отношения в  организации, они все равно имеют  ряд положительных преимуществ. Все потому, что если в организации  у сотрудников есть товарищи, то это дает огромный плюс. Рассмотрим ряд преимуществ, положительно влияющих на работу организации.

 «Защищенный тыл» — существуют такие ситуации, как, например, кризис или работа над ответственным заданием, в которых человек обычно будет ждать поддержки от друзей, или иметь возможность выслушать их мнение в решении трудной задачи. В данном аспекте «свой» человек выслушает, поддержит и встанет на сторону своего товарища.

«Дипломатия» — здесь имеется возможность обсуждать личную или негативную информацию без риска распространения. Тем более в данном случае можно общаться не только на работе, но и вне ее. Приятель, в отличие от множества коллег, с пониманием может отнестись к звонку в нерабочее время.

«Правдивые отчеты» —  чаще всего приятели не побоятся сказать правду, даже если она носит негативный характер. В конечном итоге можно стать обладателем точной информации о делах, происходящих в отделе или в каком-либо рабочем направлении, либо знать мнение о себе и своей работе.

 «Личный психотерапевт» — иногда организация или ее менеджер могут жестко навязывать дисциплину, соответствующие нормы и правила, что это вызывает напряженность, из такой ситуации хочется поскорее «выйти». Таким возможным «бегством» и становится неформальное общение. И в этом смысле оно имеет реальное «терапевтическое» значение.

Подводя итог можно сказать, что неформальное общение в коллективе всегда «произрастает» из дружеских отношений, вне зависимости от должностных обязанностей или должностных инструкций. Если человек является участником таких взаимоотношений, то он связан со своим коллегой (коллегами) общими интересами, взглядами, либо переживаниями. Стоит заметить, что именно такие отношения усиливают чувства солидарности и причастности к коллективу, которые проявляются не только в рабочее время, но и в часы совместного отдыха.

Дружба бывает очень полезна  бизнесу, как считают социальные психологи, если она произрастает из совместных деловых интересов. Хотя какими бы хорошими и доверительными не были дружеские отношения, нельзя сбрасывать формальные отношения со счетов. Бывают случаи, когда один из друзей оказывается «предателем». Взаимные обиды, претензии и выяснения  отношений могут стать достоянием всего коллектива. В итоге может  пострадать и дружба, и общее дело. Но можно все-таки найти и оптимистичный прогноз, но в таком случае нужно четко разделить деловые и личные интересы. Коллектив, как «старший брат», знает все. Но не стоит демонстрировать лишний раз, что вы с коллегой-товарищем – «заговорщики». Поэтому, если человек не уверен, что сможет соблюдать необходимый такт и соблюдать ограничения, указанные выше, тогда лучше работать с друзьями в разных организациях, не рискуя своей работой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 2. МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ НЕФОРМАЛЬНЫМ КОЛЛЕКТИВОМ

2.1. Взаимодействие с неформальными группами

В XX веке менеджеры считали, что неформальные отношения в коллективе надо ликвидировать.  Но современные психологи доказали обратное, так как учли множество позитивных моментов данного явления. Самое важное – это уметь направить потенциал неформальных коллективов в необходимое русло, правильно используя их в своих интересах.

HR-менеджерам (менеджерам по персоналу), либо руководителю, в первую очередь нужно понимать, что неформальные коллективы образуются всегда. И это не является результатом неэффективного управления. Так же необходимо признать существование неформального коллектива и понять, что если его ликвидировать, то это может повлечь за собой полный крах формальной организации.

Бывают такие случаи, когда  служащие увольняются, отказываясь  от высокого заработка и хорошей  должности в организации. Чаще всего  такое поведение является ответной реакцией на отношение руководителя к тому неформальному коллективу, в котором состоит данный сотрудник. Так как члены коллектива оценивают  это как несправедливость по отношению  к ним и тем самым реагируют  аутентично.

Но иногда случается и наоборот. Люди хорошо относятся к социальным связям и не хотят их нарушать, даже если в организации материальные условия не особо выгодны для них.

Пример.

Группой социологов во главе с российским профессором  Владимиром Васильевым были проведены  исследования, которые выявили, что  с помощью перемены рабочих мест служащих, с учетом их желания работать вместе, производительность труда повышается на 10–12%.

Компании, в которых присутствуют неформальные группы, имеют сильный  дух коллектива, который в итоге  приводит к стремлению достичь успеха. Таким образом, важным фактором при работе со штатом является взаимодействие с неформальным коллективом изнутри его. HR-менеджеру и руководителю нужно обязательно знать признаки, по которым формируются неформальные группы, суметь выделить положительные стороны неформальных коллективов, уметь исследовать и изучать коллективы в своей компании, и самое важное, суметь направить цели неформального коллектива на цели компании.

Следует также заметить, что неформальные коллективы очень  даже важны, для рационального функционирования организации, и основная задача заключается  не в их ликвидации, а в способности  направить их энергию в нужное для руководителя русло.

HR-менеджеру нужно понять, что доверие коллектива, которое было в ходе взаимодействия, должно поддерживаться руководством. Общие цели и интересы неформального коллектива и руководства компании будут наилучшим образом действовать на деятельность организации.

 

2.2. Способы управления неформальной группой

Ключевым моментом контроля за поведением неформального коллектива является определение лидера и поиск возможности управлять им. Если лидера рассматривают больше как «возмутителя спокойствия», то он начинает совершать поступки, которые позволяют ему возглавлять неформальный коллектив с его противопоставлением к компании. Человек, который считает, что он имеет высокий потенциал, но работает на должности, намного ниже его возможностей, отчаявшись, может направить свою энергию на возбуждение недовольства в своем коллективе. Данные индивиды чаще всего способны организовать некий «заговор» с целью занять официальное лидерство в компании, которое, как они считают, должно им принадлежать по праву.

Данные наклонности возможно легко устранить или контролировать с помощью «поглощения» естественного  лидера или предоставить ему официальное признание. После такого хода, когда лидер неформального коллектива  введен в формальную организацию, так называемая «революция», устроенная им, обычно рушится. Но проблему неформального лидерства, связанную с повышением лидера, не всегда можно решить данным путем, так как количество постов в руководстве ограничено организационной иерархией. Также можно пойти другим путем и перевести неформального лидера на должность, которая может принести меньший вред организации.

Как отмечалось выше, у каждого  неформального коллектива есть позитивные стороны и хороший потенциал. И прежде всего нужно оказать  ему поддержку. Но все же необходимо следить за деятельностью такого коллектива и выявлять,  не оказывают ли их деяния негативным последствиям для организации, общие ли интересы у неформальной и формальной организации. Важным является то, что необходимо сдерживать деятельность коллектива в рамках корпоративной культуры и способствовать профессиональному росту и помогать повышать уровень жизни сотрудников.

При положительном климате  внутри организации, или коллектива существует дух единой команды. HR-менеджеру и руководителю нужно следить за психологическим климатом к коллективе. От того, как сложатся межличностные отношения в коллективе, во многом зависит и эффективность самой организации.

Рассмотрим взаимоотношения  с неформальными коллективами в  других странах. Например, в Японии, как и в других индустриально развитых странах Азии, уже давно практикуется необходимость налаживания неформальных связей внутри трудового коллектива, в силу специфику социально-культурной традиции. Американские и западноевропейские менеджеры практикуют взаимодействие неформальных и формальных отношений внутри организации: обсуждают «за чашкой чая» организационные проблемы, сотрудник даже имеет возможность обратиться с любым предложением и вопросом (служебным или личным), не получив отказ; также служащих вовлекают в процессы управления фирмой. Следует соблюдать «золотое правило менеджмента»: благодарить за успешную работу или критиковать за «проколы» немедленно, а не решать такие вопросы, отложив их в долгий ящик и делать это необходимо не за закрытыми дверями.

Также необходимо консультироваться  с неформальным коллективом, если нужно  принять какое-либо решение, что  свидетельствует об уважении к коллективу и индивиду, и в итоге такое  действие ослабит сопротивление  переменам со стороны данной неформальной группы. Таким образом, неформальный коллектив и его члены будут  иметь возможность взять на себя часть заслуг в принятии решений, что удовлетворит их желание получить определенный статус, улучшит взаимопонимание между служащими и руководством организации. А если организовывать в организации вечеринки или спортивные соревнования, можно попытаться создать у работников ощущение принадлежности к «одной большой семье».