Подготовка персонала к циклу организационных изменений

Довольно распространенным является убеждение, что информированность  каждого сотрудника о деятельности компании приводит к утечке ценных сведений и распылению власти. Однако достоинства предоставления информации сотрудникам перевешивают вышеназванные  сомнения — информируя своих подчиненных, руководство показывает, что рассматривает  их как полноправных членов организации, а также позволяет создать  атмосферу внутреннего предпринимательства, делая организацию более гибкой в условиях современного рынка.

Сопротивление сотрудников  серьезным организационным изменениям значительно снижает планируемую  эффективность преобразований. Полностью  избежать сопротивления невозможно, но руководство компании может сделать  достаточно много для того, чтобы  смягчить эти проявления и добиться поставленных целей.

 

Этап 3. Развитие коллектива

Создание команд изменения

Команды изменения часто  формируются в организациях, когда  необходимо провести плановое или незапланированное  преобразование важных составляющих. Этот тип команды имеет особое значение. Иногда руководящую команду  высшего звена также называют командой изменения, отвечающей за руководство  изменениями и их организацию. В  некоторых случаях команда изменения  — это специальная проектная  команда, созданная для осуществления  конкретных преобразований.

Мэри МакКолли (Mary McCaulley, 1975) делает следующие любопытные выводы относительно сходства и различия внутри команды изменений:

— чем больше сходства наблюдается  между членами команды, тем скорее они достигнут совместного понимания;

— чем серьезнее различия среди членов команды, тем больше времени потребуется для возникновения  понимания;

— чем больше члены команды  похожи друг на друга, тем быстрее  будет принято решение, но более  высока вероятность ошибки в результате исключения некоторых возможностей;

— чем больше отличаются друг от друга члены команды, тем  более длительным будет процесс  принятия решений, но при этом будет  учтено больше точек зрения и мнений.

Кроме команды изменения  на этапе развития нового коллектива очень важно выделять и активизировать агентов изменений.

Потенциальными агентами изменений являются:

— руководители, отвечающие за развитие своих отделов или  организаций;

— специалисты в областях, связанных с организационным  развитием (управление персоналом, оценка работы, обучение и развитие управленческого  персонала и т.д.).

В идеальном варианте интеграционная команда должна пронизывать всю  организационную структуру компании и состоять как минимум из трех уровней — высшего руководящего совета, «менеджеров изменений» и  «целевых групп».

На первом уровне принимаются  стратегические решения относительно перемен, «менеджеры изменений» координируют выполнение этих решений и обеспечивают обратную связь, «целевые группы» работают над сбором необходимой информации и выработкой альтернатив по более  узким направлениям. Такие группы, состоящие из нескольких талантливых  менеджеров среднего звена, могут привлекать к работе сотрудников различных уровней, обес-печивая максимальное вовлечение персонала в процесс принятия решений. Такая схема позволяет донести важную информацию до всех сотрудников и постоянно поддерживать с ними обратную связь.

Для успеха организационных  изменений при формировании команды, а также при назначении на различные  должности в новой организационной  структуре наиболее важны два  параметра: воспринимаемая персоналом справедливость кадровых решений и  быстрота, с которой происходит их реализация.

 

Этап 4. Внедрение  изменений

Лидерство в управлении изменениями

Лидерство в управлении изменениями  — это способность:

— создавать «видение», перспективы;

— представлять это «видение»  таким образом, чтобы это мотивировало и вдохновляло;

— действовать таким образом, чтобы «видение» стало реаль-ностью.

В условиях изменений и  любой другой неопределенности управление персоналом требует от руководителя, в компании которого проводятся изменения, особого внимания. Можно выделить несколько рекомендаций, полезных в  этой связи:

— Будьте последовательным в своих словах и делах.

— Представьте четкое объяснение необходимости изменений в работе организации.

— Подчеркните опасности  и возможности, которые дает переход  на новые условия.

— Подтвердите, что у организации  появилась особая возможность для  роста и достижения процветания.

— Четко сформулируйте  цели работы в новых условиях. Предложите систему оценки результатов.

— Обеспечьте все необходимое  для того, чтобы способствовать успешному  переходу на новые условия работы.

— Поддерживайте равновесие между стабильностью и хаосом. Избегайте форсирования событий.

— Гарантируйте право задавать вопросы, не соглашаться и ошибаться.

— Учитывайте то, что испытывают другие по отношению к нововведениям.

— Сохраняйте терпение, пытаясь  убедить остальных в необходимости  перемен.

 

— Приобретайте сторонников  старомодным способом — убеждением.

— Объясняйте снова и  снова, когда, как и где будут  внедряться изменения и каковы функции каждого сотрудника.

— Создайте такую корпоративную  культуру, в которой необходимые  для улучшения работы компании изменения  начинаются сами собой.

Кадровое обеспечение  процесса изменений

Главные задачи кадрового  обеспечения процесса изменений  могут быть определены следующим  образом.

1. В рамках стратегии:

— мониторинг ключевого  персонала: проведение рабочих встреч и процедур экспресс-оценки;

— проектирование направлений  и объемов миграции персонала  в соответствии с решениями;

— мониторинг рынка труда.

2. В рамках структуры:

— оценка численности и  штатной структуры с учетом принципа максимального сохранения бизнеса;

— сопоставление должностей;

— проектирование новой оргструктуры.

3. В рамках процессов:

— подготовка бюджета миграции;

— сопровождение процесса оптимизации персонала (подготовка персональных предложений, порядок  и сроки увольнений, работа с рекрутинговыми и другими агентствами);

— анализ рыночного уровня оплаты труда, гармонизация компенсационных  пакетов.

4. В рамках культуры:

— усиление корпоративной  культуры, оптимизация техно-логий;

— информирование о политике компании (сайты, обучения, тренинги, социальные программы);

— сопровождение коммуникационных процедур (встреч).

Все эти задачи указываются  в планах мероприятий с назначением  сроков и ответственных лиц. Главным  фактором здесь является поддержка  целей компании в период изменений.

 

Этап 5. Закрепление  изменений

Обычно по окончании проекта  изменений проводится оценка достигнутого (рис. 2), однако зачастую это субъективная оценка первого лица, констатирующего  степень совпадения полученных результатов  с тем, «чего он ожидал от изменений».

 

 

Очень полезным является проведение собрания по подведению итогов изменений  или проведение глубокого анализа, фиксирующегося в материалах для  архива компании. Если анализ показывает негативные или «отклоняющиеся»  результаты, корректируют программу  дальнейших действий компании либо просто отказываются от идеи какого-либо дальнейшего  внедрения.

Важным элементом закрепления  изменений является фиксация изменений  корпоративной культуры компании. Предпосылками  успешного изменения культуры являются:

— передача видения —  ясное понимание направления  или видение того, чего обновленная  компания хочет достичь; сообщение  данной информации всем сотрудникам;

— личный пример (поведение  высших менеджеров) — очевидная  приверженность переменам и участие  в них со стороны высшего руководства;

— непрерывная социализация через способность управлять  ожиданиями людей. Не все можно изменить за один день, поэтому руководители и сотрудники должны быть готовы к  задержкам и временным отступлениям;

— изменение артефактов;

— внутренний PR — эффективная разъяснительная работа, акцентирующая менеджеров среднего звена и рядовых работников на их роль в процессе перемен и обеспечивающая их заинтересованность и участие в переменах;

— поощрение желаемого  поведения через систему стимулирования мотивации.

Классическим примером успешной реализации изменений благодаря  эффективному управлению является компания Motorola — гигант глобальных коммуникаций. Группа пространственных и системных технологий в компании Motorola постепенно реализовала проект изменений методов работы, а именно ввела работу в командах с самоуправлением. Толчком к организации этого проекта послужили беседы со служащими, а также острая необходимость улучшить качество выпускаемой продукции и сократить время производственного цикла. В результате широкого обсуждения и тщательной реализации этих изменений Motorola смогла достичь показателя дефектной продукции всего 22 единицы на миллион изделий в отличие от 750 единиц на миллион до введения изменений — значительное по любым стандартам улучшение!

В конце концов, изменения  совершают сами люди. Именно люди управляют  событиями, и именно работники вашей  компании будут осуществлять в ней  изменения. Однако, скорее всего, это  произойдет в том случае, если руководство  будет обсуждать планируемые  изменения со служащими. Организации, успешно реализующие изменения, считаются с людьми, которых эти  изменения затрагивают, что принципиально  важно для долгосрочного успеха проекта.

Сегодняшняя экономическая  ситуация в мире меняется. Пытаясь  обеспечить будущее своему бизнесу, бизнесмены сталкиваются с новыми проблемами. Необходимы новые правила. Руководители уже не могут просто контролировать свои организации, они должны вести  их за собой. Их задача уже не в том, чтобы под их руководством осуществлялась максимальная реализация товара, а  в том, чтобы задействовать персонал в максимальной реализации инноваций. Для этого каждому участнику  процесса необходимо измениться изнутри. Руководители учатся брать на себя ответственность за прокладывание  нового курса, за создание обстановки, позволяющей членам организации  проявлять творческую активность, и  за предоставление возможности каждому  постоянно и по собственной воле осуществлять изменения в погоне за будущим.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческие ресурсы  и организационная культура являются важными частями стратегического  анализа. Понимание этих факторов деятельности компании является жизненно важной частью внутреннего анализа. Состояние  человеческих ресурсов организации  может быть оценено с помощью  их аудита - инструмента, имеющего свои ограничения, особенно в части оценки нематериальных ценностей (степень  удовлетворенности работой, мораль и мотивация работника). Конфигурация человеческих ресурсов является главным  определяющим фактором ее культуры. В основе формирования кадровой политики лежат анализ структуры персонала, эффективности использования кадровых технологий и рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

Основная задача управления персоналом — обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями, что влияет на результаты работы, удовлетворенность работников своим трудом и текучесть кадров.

Считается, что руководство  компании должно иметь информацию о  том, какие люди на нее работают и  какими профессиональными навыками обладают. Это существенная информация для формирования и реализации корпоративной  стратегии. Прекрасная стратегия может  оказаться бессмысленной, если работники  не обладают достаточным профессионализмом  для ее выполнения.

Стратегические управляющие  начинают осознавать, что им следует  быть более гибкими в отношении  использования персонала, для того чтобы людские ресурсы превратились в фактор силы компании, потому что  люди могут быть реализаторами намеченных целей фирмы.

 

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.

Авторские издания:

1. Бавыкин, В.К. Новый менеджмент. Управление предприятием на уровне высших стандартов / В. Бавыкин . – М.: Экономика, 2008.- 198с.
2. Гончаров, В.В. В поисках совершенства управления: руководство для высшего управленческого персонала / В.В. Гончаров. - М.: МНИИПУ, 2008. - 79с.
3. Зайцев, Г.Г. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. / Г.Г. Зайцев, И.С. Файбушевич. - СП б.: Изд-во Санкт-Петербургского университета экономики и финансов, 2008. - 87с.
4. Распопов В.М. Управление изменениями: Учебное пособие.- М.: Экономистъ, 2008. – 215с.

Интернет ресурсы:

5. www.Bankir.ru – Управление персоналом в условиях организационных изменений.
6. http://www.dist-cons.ru - Зачем нужны организационные изменения?
7. http://menzo.ucoz.ru - Понятие «персонал организации».