Подготовка персонала к циклу организационных изменений

— Действительно ли я  верю, что перемены необходимы?

— Действительно ли я  верю, что они произойдут?

— Есть ли правильное направление, в котором мы должны двигаться?

— Может быть, другие пытаются что-то получить за мой счет?

Дэйвид Глейчер (Gleicher) в 1986 году предложил такой псевдоматематический инструмент, как уравнение изменений, который помогает оценить возможность изменений с учетом мотивов поведения сотрудников или групп.

Уравнение изменений по Д. Глейчеру имеет следующий вид:

A + B + C > D,

где A — уровень неудовлетворенности  работника или группы существующим положением вещей;

B — разделяемое работником  или группой видение будущего;

C — существование приемлемого  и безопасного первого шага;

D — затраты работников  или группы.

В основу этого уравнения  положено простое предположение  о том, что люди редко заинтересованы в изменениях, если ожидаемые выгоды не превышают затрат. Применив уравнение  изменения к конкретному проекту  изменений, вы можете обнаружить, что  баланс между A + B + C, с одной стороны, и D, с другой стороны, настолько неблагоприятный, что изменения невозможны. В этом случае надо найти курс действий, который  позволит изменить баланс, то есть либо уменьшить прогнозируемые затраты D, либо увеличить сумму A + B + C.

Готовность персонала  к изменениям.

Косвенными факторами, способствующими  готовности персонала к изменениям, могут служить следующие индикаторы:

— эмоциональная включенность членов организации в ее деятельность и цели;

— независимость в поведении  людей, определенная свобода;

— способ обращения с  новыми идеями, поддержка нового;

— эмоциональная безопасность в существующих отношениях, доверие, открытость;

— событийность жизни организации, наличие динамики внутренней жизни;

— проявляющиеся спонтанность и непринужденность, использование юмора;

— регулярные дебаты, столкновения точек зрения, идей, разного опыта  и знаний;

— наличие в организации  личностной эмоциональной напряженности, возможно — конфликтов;

— толерантность к неопределенности в организации, принятие риска неопределенности;

— количество времени, которое  люди могут использовать и используют для детальной разработки идей среди  прочего рабочего времени.

Внутрифирменные коммуникации. Функции информационных потоков.

Необходимо отметить три  ключевых момента эффективной коммуникационной политики в меняющейся организации:

— открытое и честное  общение руководства с подчиненными всех уровней;

— доведение до всех максимума  информации о происходящем;

— вовлечение сотрудников  в процесс принятия решений.

При этом важно, чтобы в  компании реализовывались все пять функций информационных потоков:

1. Создание неудовлетворенности текущей ситуацией («Почему нужны изменения? Что меня не устраивает сейчас?»).

2. Формирование единого представления о целях («Какова цель изменений? Какой будет результат? Когда?»).

3. Формирование единого представления о методах их достижения («Что надо делать? Какие действия запланированы?»).

4. Разъяснение положительных  результатов изменений для каждого  (минимизация количества «пострадавших»  работников).

5. Эмоциональная поддержка  сотрудников (уменьшение эмоционального  сопротивления переменам).

 

 

Разъяснение целей  и процесса изменений.

Важным аспектом системы  коммуникаций при проведении изменений  является умение руководителей разъяснить значимость целей. Для этого используется трехступенчатая схема разговора.

1. Поставить цель («С такого-то  срока надо делать то-то…»).

2. Подчеркнуть значимость:

— для команды («Это позволит нам…»);

— для сотрудника («…, что  позволит тебе…»).

3. Запросить согласия  и понимания:

— «Как понял задачу?»;

— «Согласен?»;

— «Как будешь достигать?».

Если даже в этом случае сотрудники не видят смысла конкретного  изменения, можно использовать помогающую технику:

— поставить вопрос ребром («А нам в принципе это может  быть нужно…?»);

— проговорить риски («А как тогда быть с…?»);

— обратиться к сознательности («А как же наши…?»);

— конкретизировать («А для  чего?»);

— найти личный мотив («А что ты с этого получишь?»).

 

Этап 2. Мотивация  на изменения.

Стадии восприятия изменений.

Реакция на изменения у  всех сотрудников различна. Тем не менее можно выделить пять факторов, определяющих реакцию на происходящие перемены:

— природа изменений и  методы их проведения;

— последствия изменений  на индивидуальном уровне;

— история организации и ее культура;

— психологический тип  человека;

— персональная история  человека и его опыт.

Каждый из этих факторов учитывается в контексте необходимых  изменений. Например, природа изменений  — покупка компании, ее слияние  с другой, более крупной структурой.

Методы проведения изменений  — директивные, идущие «сверху», насаждающие  другой тип поведения. Последствия  изменений на индивидуальном уровне — непредсказуемы, но есть риск увольнения или понижения в должности. История  организации и ее культура всегда были ориентированы на беспрекословное подчинение. Возьмем в качестве примера психологический тип сотрудника компании — независимый, бойцовский. Персональная история и опыт работы в компании всегда показывали сотруднику выигрыш от его «неангажированности» как уникального и ценного специалиста. Анализ всех этих факторов и позволит сделать прогноз относительно последствий: если в новой компании такого типа специалист будет востребован, с ним поговорят в данном ключе, то такой сотрудник не будет «вставлять палки в колеса» и уводить ценных клиентов. А если не сочтут нужным поговорить — сотрудник будет ярым противником нововведений и может даже причинить ущерб.

Процесс восприятия изменений  в компании очень неоднороден. Поскольку  организационные изменения, которые  были классифицированы ранее, требуют  времени на реализацию, то и отношение  людей меняется по мере разворачивания «переменных» событий. Обычно все начинается с не- или недоинформированного оптимизма после «шокирующего» известия, здесь информация может быть неполной или недостоверной, но она получена. Люди склонны надеяться на лучшее, поэтому даже такое событие, как «новый собственник», вызывает новые позитивные ожидания. По мере информированности пессимизм обычно нарастает, люди уже понимают, чем им могут грозить изменения, некоторые из них отказываются «продолжать дела» и уходят в депрессию. Другие выражают решимость и преданность, реально смотрят на вещи, и их оптимизм начинает расти. Вскоре они входят в стадию «стабильной работы».

Данный процесс показан  на рисунке 1.

Виды и причины  сопротивления изменениям

О причинах сопротивления  персонала изменениям написано много. Что же необходимо знать HR-менеджеру? Отметим несколько важных, ключевых позиций.

1. Сопротивление переменам  неизбежно. Бессмысленно возмущаться  и призывать «к корпоративной  совести».

2. Формы сопротивления  переменам существенно отличаются  друг от друга и зависят  от того, воспринимаются ли они  негативно или позитивно.

3. Сопротивление может  принимать явную или скрытую  форму. Скрытое сопротивление  является более опасным, так  как его нельзя выявить.

4. То, что люди говорят,  часто не совпадает с тем,  что они на самом деле думают. Сотрудники компании редко ощущают  себя комфортно, открыто выражая  свои эмоции по поводу идей  руководства относительно предстоящих  изменений.

В литературе встречаются  следующие виды сопротивления изменениям:

— логические, рациональные возражения;

— психологические, эмоциональные  установки;

— открытое сопротивление;

— скрытое сопротивление;

— немедленное сопротивление;

— отложенное сопротивление;

— индивидуальное сопротивление;

— организационное сопротивление.

Главная причина сопротивлений  персонала — страх: страх потери и страх перед неизвестным  и непонятным.

Это может быть боязнь потерять рабочее место, лишиться определенного  статуса или привычной дружеской  атмосферы на рабочем месте, расстаться с любимыми коллегами, не суметь приспособиться к новым требованиям... и все  это — ради громких целей, необходимость  которых совершенно неочевидна для  рядовых сотрудников.

Не получая необходимой  информации «сверху», работники обращаются к коллегам — в результате ложные пессимистичные представления о  протекающих в компании процессах  растут как снежный ком.

Выделяют несколько ключевых причин сопротивления изменениям у  исполнителей и руководителей. Для  удобства сравнения они изложены в таблице 2.

Таблица 2. Причины сопротивления изменениям                                     

№	Исполнители	Руководители
1	Недостаток понимания  потребностей в изменениях и видения  будущего. У исполнителей нет ответа на вопросы: «Как это повлияет на мою  каждодневную работу?», «Что я могу получить или потерять от изменений?»	Угроза установленному разделению власти (ресурсов) и контроля. Изменения  могут менять распределение власти и выводить из-под контроля менеджеров часть часть процессов. Такие изменения воспринимаются менеджерами как «профессиональная атака».
2	Комфортность текущего состояния  и боязнь неизвестности. Групповая  инерция, привычка.	Управлении круга задач, дополнительная работа, уменьшение ресурсов. В большинстве проектов по изменениям менеджеры ожидали сохранения тех же обязательств, что были у них прежде.
3	Корпоративная культура и  история компании. Какова история  изменения в компании? Поддерживает ли культура  компании изменения?	Недостаток навыков, умений или опыта управления изменениями.
Продолжение таблицы 2.
4	Противодействие новым технологиям  и процессам. Несмотря на более высокие  показатели эффективности, новые технологии меняют привычный стиль работы, повышают ответственность. Исполнитель чувствует, что новая технология не решает существующих проблем.	Несогласие с выбранным  направлением изменений и способом реализации.
5	Страх потери работы. Изменения  могут привести к отсутствию необходимости  в выполняемой исполнителем функции.	Страх потери работы. Особенно это касается среднего звена в  управлении.
6	&nnsp;	Скептицизм в отношении  потребностей в изменениях. Руководители не видят и/или не осознают угроз  и возможностей текущей ситуации.
7	Личная неприязнь к  инициаторам и участникам проекта: «Мы слишком хорошо понимаем, кому это нужно и зачем …»
8	Экономические факторы. Уменьшение оплаты труда, премий, бонусов, социальных выплат, сокращение отгулов, сверхурочных доплат и т.п.

 

Тактики устранения сопротивлений

Почему мы говорим об устранении сопротивлений, но не делаем акцент на профилактике, которая является основой  процесса управления изменениями?

Основные принципы преодоления  сопротивления персонала организационным  изменениям — максимально открытое и честное общение руководства  с подчиненными всех уровней, максимум информации о происходящем, дополнительное обучение сотрудников и вовлечение их в процесс принятия решений.

Дж. Коттер к общетактическим методам преодоления и устранения сопротивления изменений относит следующие (1):

1. Обучение персонала  и общение с ним. Устранение  дефицита информации.

2. Участие сотрудников  в переменах и вовлечение их  в процессы принятия решений.

3. Помощь и поддержка  в выполнении новых процессов  и процедур.

4. Переговоры с людьми  и согласие по большинству  пунктов.

5. Манипуляция, маневрирование.

6. Явное и неявное принуждение.

Среди основных практических задач, которые должны быть решены для  обеспечения успешной реализации изменений, — проведение информационной кампании (обеспечивающей в том числе и эмоциональную поддержку персонала), построение единой команды и дополнительное обучение сотрудников.

Основную пользу в устранении сопротивлений изменениям приносит информационная кампания.

Информационная кампания должна быть всеохватывающей, подробной  и использовать все возможные  способы коммуникации. При этом информация должна содержать весомые и разумные объяснения происходящего и акцентировать  внимание на положительных сторонах изменений для каждого сотрудника организации.

Специалисты отмечают, что  сопротивление сотрудников уменьшается, если в курсе текущих преобразований и стратегических целей организации  их держит не только высшее, но и линейное руководство. Это связано с тем, что работники привыкли к стилю  общения и поведения своего непосредственного  начальства и трактовка его невербального  языка не вызывает у них сомнений.

Человеческое понимание  и сопереживание оказывают серьезное  положительное влияние на персонал. Полезно организовать специальное  «вентилирующее» собрание, на котором сотрудникам предоставляется возможность выплеснуть свои эмоции и недовольство. Помимо снятия стресса за счет «вентиляции» эмоций такая встреча, проводимая внешними специалистами, способствует сплочению группы благодаря эффекту группового переживания. Привлекая работников обеих компаний-партнеров к участию в подобном мероприятии, его можно использовать для «естественного» построения новых команд и неформальных групп.