Основные принципы понимания организационных процессов

вода, свет) и различные  технические устройства и приспособления (линии, волны и т.п.). Как только передача послания или сигнала началась, коммуникационный процесс выходит из под контроля средства или человека, его пославшего. Отправленное послание обратно вернуть уже нельзя. В этот момент заканчивается этап отправления и начинается этап получения передаваемой информации и понимания её значения.

Канал выводит послание на приёмник, который фиксирует получение данного послания по другую сторону канала. Если в ходе движения по каналу в послании меняются его носители (кодовые знаки) или формы, то прием считается не состоявшимся. Тот, кого достигло и кому было адресовано послание, называется получателем.

Раскодирование включает восприятие (что получил) послания получателем, его интерпретацию (как понял) и оценку (что и как принял). Получить – еще не означает понять, а понять – это еще не значит принять. Эффективная коммуникация устраняет причины для непринятия послания.

 

Последним важным элементом коммуникационного  процесса является обратная связь, появляющаяся в результате обмена участников процесса ролями. Получатель становится отправителем, и наоборот, отправитель – получателем. Таким образом, весь цикл повторяется вновь, но уже в другом направлении. Обратная связь – это ответ получателя на послание. Она дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и в каком значении.

 

 

                           4.2 Коммуникационные сети

 

 

Коммуникационная сеть – это соединение определенным образом  участвующих в коммуникационном процессе индивидов с помощью информационных потоков.

Коммуникационная сеть включает потоки посланий или сигналов между двумя или более индивидами. Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в смысл послания. Однако коммуникационная сеть может влиять на сокращение или увеличение разрыва между посланным и полученным значением. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации: между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными. Диагональные связи – это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Задача формальной организационной структуры заключается в том, чтобы придать коммуникационным потокам правильное направление. Размеры подразделений в организации ограничивают возможности развития коммуникационной сети.

 

 

                          4.3 Коммуникационные стили

 

 

Коммуникационный стиль  – это способ, с помощью которого индивид предпочитает строить коммуникационное взаимодействие с другими. Существует много различных стилей, используемых людьми в межличностной коммуникации, так же как и много подходов к определению этих стилей. Знание стилей помогает определить то, как себя вести и чего можно ожидать от поведения, связанного с определенным стилем.

За основу измерения  межличностной коммуникации можно  взять такие две переменные, как открытость в коммуникации и адекватность обратной связи. Первое измерение включает степень открытия себя в коммуникации для других в целях получения ответной реакции от них, особенно их реакции, показывающей то, как они воспринимают нас и наши действия. Второе измерение показывает степень, с которой люди делятся с другими своими мыслями и чувствами о них.

 

 

                      4.4 Невербальная коммуникация

 

 

Информация, посланная  отправителем без использования  слов как системы кодирования, образует невербальное послание, лежащее в основе невербальной коммуникации. В последнее время эта сфера межличностной коммуникации все больше привлекает внимание ученых и специалистов. Дело в том, что эффект большинства посланий создается невербальной информацией: 37% - тональностью голоса и 55% - выражением лица. Особенно это проявляется в тех случаях, когда словесная часть послания отправителя противоречива. В такой ситуации получатель больше полагается на невербальную часть, чтобы понять значение послания.

Невербальные коммуникации в большинстве случаев имеют  бессознательную основу, так как свидетельствуют о действительных эмоциях участника коммуникационного процесса и являются надежным индикатором проявляемых чувств. Невербальной информацией трудно манипулировать и ее трудно скрывать в любой межличностной коммуникации. Этим во многом определяется то, как слова будут интерпретироваться.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                     Заключение

Организационные процессы разворачиваются в сфере производства, управления, инновационной деятельности и пр. В рамках этих процессов  происходят постоянные изменения – появляются новые элементы, формы, способы действий и одновременно гибнут многие компоненты прежних систем. 
Процессы, протекающие в организации, отражают динамику организационной системы. В то же время эти процессы сами должны быть управляемыми. 
Коммуникация как организационный процесс является ключевым процессом. 
Построение коммуникационных сетей позволяет организовать коммуникации наиболее эффективным образом в соответствии со сложившейся ситуацией. 
Существуют различные стили управления, использование которых также носит ситуационный характер. Порой ключевую роль в коммуникации играют ее невербальные формы.

Принятие решения играет центральную роль в совокупности всех организационных процессов. Все остальные процессы как бы разворачиваются вокруг него. Сам этот процесс может протекать по-разному. Однако при этом он обязательно проходит все стадии и этапы, которые ему присущи как организационному процессу.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Список использованной литературы

 

 

1. Басовский Л.Е. Менеджмент. М., 2002.

2. Бобрышев Д.Н. Основные категории управления. М, 2006.

3. Виханский о.с., Наумов а.и., Менеджмент _ Избранные произведения. М

4. Вершигора Е.Е., Ким  С.А. и др. Основы управления. Мн., 2003

5. Грибов В.Д. Менеджмент. М., 2007

 

 

 

 

 

                         Электронные источники

 

 

1. www.institutiones.com

2. www.market-pages.ru

3. www.fooder.ru

4. www.jobgrade.ru

5. www.allendy.ru

6. www.psyera.ru

7. www.menedzhmenti.ru

 

 

 

 

 

 

                       Приложение

1. Страница 14.

Рис. 1 Типовая пирамидальная структура управления организацией:

 

2. Страница 15

Рис.2 Схема линейной структуры управления по принципу

«результат – треугольник».

 

 

 

 

 

 

 

3. Страница 18

           Рис.3 Схема линейной организационной структуры управления

 

 

 

4. Страница 19

Таблица 1.

Преимущества

Недостатки

1) единство и четкость  распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная  ответственность; 5) оперативность в  принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

1) высокие требования  к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; 2) отсутствие звеньев  по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией,  множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи  между инстанциями; 5) концентрация власти  в управляющей верхушке.

 

 

5. Страница 20

Рис.4 Схема функциональной организационной структуры управления

 

 

 

                                                                           

                                                                           Функции управления

                                                                            

 

                                                                                 и т.д.  

 

 

 

                                                                        

                

                         

И с п о л н и т е л и

 

 

6. Страница 21

Таблица 2

Преимущества	Недостатки
1) высокая компетентность  специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных  менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования  и параллелизма в выполнении  управленческих функций; 5) уменьшение потребности  в специалистах широкого профиля.	1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании  постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций  чрезмерной централизации; 4) длительная процедура  принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

 

 

7. Страница 22

Рис. 5 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

 

 

 

8. Страница 23

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая  ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

9. Страница 24

Рис. 6 Дивизиональная структура управления

 

10. Страница 24

 

Таблица 4

Преимущества	Недостатки
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) Рост управленческого  аппарата 2) Возможность появления  конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

 

11. Страница 27

Рис. 7 Матричная структура управления

 

 

12. Страница 28

Таблица 5

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро  реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой  активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование  кадров за счет специализации  различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации  деятельности за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля  за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки  на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов.

1) ложная структура  соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

¹ Виханский о.с., Наумов а.и., Менеджмент _ Избранные произведения. М

² БСЭ, 1955. – Т. 35. – С. 600.

³ БСЭ, 1955. – Т. 35. – С. 600.

⁴ БСЭ, 1955. – Т. 35. – С. 600.

⁵ БСЭ, 1955. – Т. 35. – С. 600.