Основные принципы понимания организационных процессов

 

 

Линейно-функциональная (штабная) структура управления (рис.5)¹⁶

При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.

 

Рис. 5 Схема линейно-функциональной (штабной) структуры управления

Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.

Линейно-функциональная структура  также имеет свои положительные моменты и недостатки (табл. 3).

 

Таблица 3

Преимущества	Недостатки
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов.	1) отсутствие тесных  взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая  ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая  система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

 

 

 Дивизиональная организационная структура управления (рис.6)¹⁷

Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления) (рис. 6).

 

Рис. 6 Дивизиональная структура управления

 

Каждое отраслевое отделение  представляет собой независимое  производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.

Опыт показывает, что  там, где важен фактор техники  и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки (табл.4).¹⁸

 

 

Таблица 4

Преимущества	Недостатки
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	1) Рост управленческого  аппарата 2) Возможность появления  конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов

 

 

 

Адаптивные  структуры управления.

С начала 60-х гг. XX в. многие организации стали разрабатывать и внедрять новые, более гибкие типы организационных структур, которые в сравнении с бюрократическими были лучше приспособлены к быстрой смене внешних условий и появлению новой наукоемкой технологии. Такие структуры называются адаптивными, поскольку их можно быстро модифицировать в соответствии с изменениями окружающей среды и потребностями самой организации.

Другое их название — органические структуры, имеющие возможность адаптироваться к изменениям окружающей среды подобно тому, как это делают живые организмы.

Адаптивная структура  управления характеризуется слабым или умеренным использованием формализации правил и процедур, децентрализацией и участием специалистов в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии.

Структуры органического  типа целесообразны, когда имеется  сложное и динамичное внешнее окружение (например, организация по разработке и производству телевизионной техники). К структурам органического типа относятся проектные структуры управления, бригадные, матричные и ряд других.

 

Проектная организационная  структура управления.

Проектная организационная  структура управления — структура, нацеленная на обеспечение эффективного управления параллельным выполнением в организации ряда крупных проектов или работ (освоение новой продукции, модернизация производства и т.д.). Все полномочия и права распорядительства интеллектуальными, материальными и трудовыми ресурсами по проекту сосредоточиваются у одного лица — руководителя проекта. Такая структура позволяет реализовывать преимущества единства организации работ и единоначалия.

Проектная структура  — это временный орган управления, созданный для решения конкретной задачи. Смысл ее состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, команда распускается.

 

Бригадная организационная  структура управления.

Бригадная организационная  структура управления является одной из разновидностей структур органического типа. Ее основу составляет бригадная форма организации труда и производства, получившая в последнее время наиболее полное использование благодаря следующим факторам:

• ускорению процессов обновления продукции и технологии;
• ориентации организации на небольшие по емкости рынки;
• повышению требований к качеству обслуживания потребителя и ускорению времени выполнения заказов.

 

 Матричная организационная структура управления (рис.7)¹⁹

Матричная структура  управления представляет собой решетчатую организационную схему, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей. При матричной структуре персонал функциональных подразделений, оставаясь в их составе и подчинении, обязан также выполнять указания руководителей проектов или специальных штабов, советов и т.п., которые образуются для руководства отдельными разработками, проведения специальных работ (рис. 7).

Матричная структура  управления сохраняет преимущества как линейно-функциональной, так и проектной структур. Она нацелена на взаимную согласованность работы всех подразделений организации для достижения целей различных проектов. Это упрощает координацию выполнения работ и создает предпосылки для наиболее квалифицированного выполнения отдельных функций. Структура обладает значительной гибкостью, поскольку упрощается перераспределение персонала для выполнения первоочередных работ.

 

Рис. 7 Матричная структура управления

 

Таким образом, главным принципом организации матричной структуры является широкая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикалью образуются в результате взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных подразделений. Преимущество матричной формы организации управления состоит в том, что она позволяет преодолеть внутриорганизационные барьеры, не мешая при этом развитию функциональной специализации. Иными словами, руководители проектов сохраняют за собой право определять первостепенность и сроки решения той или иной задачи, в то время как функциональный руководитель может лишь выбирать конкретного исполнителя и методику решения. Следовательно, матричная форма организации управления в наибольшей степени обеспечивает условия для согласованной деятельности руководителей и проявления индивидуальных способностей членов группы, не нарушая при этом принцип централизованного руководства.

Создание матричной  организационной структуры управления считается целесообразным в случае, если существует необходимость освоения ряда новых сложных изделий в сжатые сроки, внедрения технологических нововведений и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.

Основной недостаток матричной структуры — ее сложность. Тем не менее она используется в ряде отраслей промышленности, в частности, в химической, электронной, в производстве вычислительной техники, а также в банках, системе страхования, правительственных учреждениях.

Таблица 5

Преимущества

Недостатки

1) возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации; 2) повышение творческой  активности административно-управленческого персонала за счет формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами; 3) рациональное использование  кадров за счет специализации  различных видов трудовой деятельности; 4) увеличение мотивации  деятельности за счет децентрализации  управления и усиления демократических принципов руководства; 5) усиление контроля за отдельными задачами проекта; 6) сокращение нагрузки  на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий; 7) повышение личной  ответственности за выполнение  программы в целом и ее составных элементов.

1) ложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение; 2) присутствие "духа" нездорового соперничества между  руководителями программ; 3) необходимость постоянного контроля за "соотношением" сил между задачами управления по целям; 4) трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе.

 

 

                       IV. Коммуникации в управлении

 

Одним из важнейших инструментов управления в руках менеджера является

находящаяся в его  руках информация. Используя и  передавая эту информацию, а также получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Многое зависит от его способности передавать информацию таким образом, чтобы достигалось наиболее адекватное восприятие данной информации теми, кому она предназначена.

В процессе коммуникации информация передается от одного субъекта к другому. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. В первом случае коммуникация носит межличностный характер и осуществляется путем передачи идей, фактов, мнений, намеков, ощущений или восприятий, чувств и отношений от одного лица к другому в устной или какой либо другой форме с целью получения в ответ желаемой реакции.

Эффективная межличностная  коммуникация в силу ряда причин очень  важна для успеха в управлении. Во-первых, решение многих управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей в рамках различных событий. Во-вторых, межличностная коммуникация, возможно, является лучшим способом обсуждения и решения вопросов, характеризующихся неопределенностью и двусмысленностью.

 

 

                           4.1 Процесс коммуникации

 

Углубленное изучение межличностной  коммуникации предполагает рассмотрение её этапов позволяет более эффективно управлять процессом в целом.

Этап отправления включает в себя следующие шаги. Тот, кто передает информацию, называется отправителем. Это ключевая роль, заключающаяся в проектировании и кодировании информации, предназначенной для передачи другим участникам процесса. Выполнение данной роли начинается с идентификации индивидом себя (кто я такой) в рамках коммуникационного процесса и формулирования значения или смысл того, почему и что он хочет передать другому участнику. За этим следует кодирование идеи.

Кодирование – это  трансформирование предназначенного для передачи значения в послание или сигнал, который может быть передан. Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков – носителей информации. Далее носители организуются в определенную форму, которой могут быть речь, текст, рисунок, поступок и т.д. В результате проведенных исследований формируется послание, содержащее данные с определенным значением.

Смысл или значение послания представляют собой принадлежащие отправителю идеи, факты, ценности, отношения и чувства. При этом отправитель рассчитывает, что послание воспринято адекватно заложенному в него значению.

Послание посредством  передатчика поступает в передающий канал, доводящий его до заданного адресата. Передатчиком может быть как сам человек (его тело, голос), так и техническое средство (телефон, радио, телекс, телефакс, телевизор, компьютер, робот и т.п.), а также химическое или физическое состояние среды (жидкость, газ, твёрдые вещества, радиация, свет и т.п.). В качестве каналов используется сама среда (воздух,