7. Бюрократ – менеджер. Низкая
ориентация на задачи и на отношения в
конкретной ситуации снижает эффективность
такого руководителя в быстро меняющейся
обстановке, но его продуктивность растет
тем заметнее, чем менее важно его реагирование
на смену условий.
8. Дезертир – менеджер. Один
из самых «проигрышных» типов руководителя,
так как его низкая ориентированность
на задачи, на взаимоотношения в ситуации
лишают его необходимой приспособляемости.
[8, 428]
Обе классификации, хотя и не
совпадают полностью, отмечают необходимость
выстраивания таких взаимоотношений с
подчиненными, когда сотрудники чувствуют
себя не только инструментами обогащения
компании, а полноценными членами коллектива.
Причем, чем динамичнее рынок, тем крепче
должны быть коммуникативные связи в компании.
В противном случае, низкая мотивация
отдельных сотрудников будет неизбежно
сказываться на успешности всего предприятия.
Обе представленные модели
управления, так или иначе опираются на
взаимоотношения, идущие «от человека»,
получили наименование системный подход.
Одновременно с системным подходом в 1950-х
гг. возник альтернативный количественный
подход в управлении (по сути, продолжение
изысканий Ф. Тэйлора). Данное направление
разрабатывало методики принятия решений
в сложных ситуациях, где не всегда возможно
проследить прямую причинно-следственную
связь. Путем подстановки количественных
значений в готовую модель, высчитывалось
оптимальное решение проблемы. Разумеется,
на Тэйлора оказало большое влияние бурное
развитие вычислительной техники в те
годы. Сейчас только на математические
методы не опирается ни один успешный
менеджер.
Помимо школы отношений и количественного
подхода, стоит отметить так называемую
теорию 7-S. Теория 7-S, по своей сути является
логическим продолжением теории систем,
однако имел ряд отличий от нее и потому
его выделение в отдельную категорию правомерно.
Центральным моментом этого
подхода является ситуация. Под ситуацией
понимается конкретный набор внутренних
и внешних обстоятельств (факторов), которые
оказывают воздействие на организацию
в данное время. Поскольку ситуации в рамках
работы одного предприятия могут меняться
бесконечное количество раз, оптимальной
методики, согласно данной теории, не существует.
Ключевым навыком при таком подходе становится
умение менеджера анализировать ситуацию
и выделять главные факторы, влияющие
на успех дела. В зависимости от конкретного
случая, руководитель, используя свои
знания в теории управления (знание других
систем – в частности) выбирает наиболее
подходящую модель управления и реализует
ее на практике.
В науке об управлении также
традиционно выделяют три условно-национальных
подхода к управлению: американский, европейский
и японский. Они отличаются друг от друга
разной степенью свободы сотрудника в
принятии решений, способом построения
иерархии внутри структуры, возможными
вариантами мотивации. Тем не менее, все
три - и американский и японский и европейский
– подхода позволяют раскрыть потенциал
человеческого ресурса и уже только поэтому
заслуживают отдельного внимания. К тому
же современная наука стремится использовать
сильные стороны каждого из них и компенсировать
недостатки путем введения в одну систему
элементов из другой.
Американский подход.
Каждая система в равной степени
используются в конкретных компаниях.
Однако наибольшую популярность приобрели
американская и японская модель. Первая
формировалась в условиях активности
крупных корпораций, стремящихся к монополии.
Причем, масштаб бизнеса монополий, часто
контролирующих целые отрасли, требовал
разработки формализованных, универсальных
способов управления персоналом. С другой
стороны, изначально многонациональный
состав населения штатов, стабильный приток
эмигрантов и социальная значимость бизнеса,
как такового, вынуждали руководителей
считать демократически постулаты незыблемыми.
В результате управленческий и исполнительный
труд окончательно отмежевались друг
от друга. Особенно активно этот процесс
пошел с возникновением акционерных обществ.
Административные органы стали приобретать
все больший вес, поскольку на место одного
руководителя-собственника пришли акционеры,
чьи интересы нужно было объединить и
грамотно представить. Именно на почве
усиления административных функций и
сформировалась в привычном для нас виде
профессия менеджера. Причем изначально
функции управленца понимались утилитарно
и сводились к элементарному контролю
за исполнением поручений. Тогда же меняется
структурный облик предприятий. Появляются
отделы и подразделения, отвечающие за
свою область производства.
Нужно отметить и еще одну особенность
американской системы управления: довольно
быстро капитал устранился от управления,
передав административные функции наемным
управленцам. Количество менеджеров постепенно
растет и отныне каждым подразделением
руководит специально нанятый администратор,
а все администраторы в итоге координируются
одним начальником. Для применения технологий
управления открываются невиданно широкое
поле.
Основоположником науки управления
по праву считается американский инженер
и исследователь Ф. Тейлор. Предложенная
им система организации труда и управленческих
отношений вызвала «организационную революцию»
в сфере производства и управления им.
Практическая реализация идей Тейлора
включает в себя несколько пунктов:
-определение и точный
учет рабочего времени и решение
в этой связи проблемы нормирования труда;
-подбор функциональных
мастеров - по проектированию работы;
движениями; нормированию и заработной
плате; ремонту оборудования; планово
- распределительным работам; разрешению
конфликтов и дисциплине;
-введение инструкционных
карт;
-дифференциальная оплата
труда (прогрессивная оплата);
-калькуляция затрат на
производство
Другой стороной американской
модели управления является повышенной
внимание к автоматизации и стандартизации
труда. Здесь нужно отметить вклад «автомобильного
короля» Г. Форда. Введение в производственную
линию конвейера практически исключило
творческую составляющую в работе.
Основные принципы системы
Г. Форда:
-массовое изготовление
стандартной продукции на конвейере;
-непрерывность и подвижность
процесса производства;
-максимальный темп работы;
-новая технология на
основе поточного производства;
-точность как стандарт
и качество продукции;
-определяющая роль технико-технологической
системы;
-экономический эффект
системы;
-не быть зависимым
от человека, его слабостей
Тем не менее, обойти человека
и его психофизиологические способности
все же не удалось. Постепенно именно в
Америке зарождается школа человеческих
отношений.
Современное американское управление
выделяет шесть основных его видов:
а) правительство (его деятельность
соответствует общему понятию менеджмента,
хотя слово «менеджмент» не применяется
к деятельности правительства);
б) государственный менеджмент;
в) военный менеджмент;
г) «клубный» менеджмент;
д) бизнес-менеджмент (особый
вид менеджмента, отличающийся от правительственного
и государственного);
е) менеджмент в государственной
собственности (специальный вид бизнес-менеджмента).
Основные черты американской
модели управления:
1. Философия фирмы состоит в
том, что замена ее руководства сопровождается
сменой управленческих работников и рабочих.
2. Цель фирмы - рост ее прибыли
и дивидендов индивидуальных вкладчиков.
3. Организационная структура
управления американской фирмы - корпорация,
состоящая из автономных отделений и использующая
матричные структуры управления.
4. Наем работников на рынке
труда осуществляется через сеть университетов,
школ бизнеса и др., при этом они нацеливаются
на осуществление индивидуальной, личной
карьеры. При найме работника проверяется
его соответствие вакантной должности
с помощью таких методов, как конкурс,
оценка занятий, навыков в специальных
«центрах оценки», сдача экзаменов на
должность. Регулярно проводится индивидуальная
оценка и аттестация работников, а оплата
их труда полностью зависит от индивидуальных
результатов и заслуг работника.
5. Организация производства
и труда : основное внимание уделяется
не производству, а адаптации с внешней
средой; работники выполняют работу на
основе четкого исполнения должностных
инструкций; ставки заработной платы четко
определены в зависимости от должности,
выполненной работы и квалификации, а
заработная плата устанавливается в соответствии
со спросом и предложением на рынке труда.
6. Внутрифирменное планирование:
процесс планирования децентрализован.
При этом отделениям фирмы
устанавливается план по основным
финансовым показателям, затратам
на производство, сбыту, который может
корректироваться в течение года. По каждому
новому виду продукции создаются «стратегические
хозяйственные центры».
8. Финансовая политика: администрация
фирмы перераспределяет прибыль между
отделениями; расширение производства
проводится за счет покупки (поглощение,
слияние) других корпораций; осуществляется
самофинансирование корпорации.
Из разделения капитала и управления
логично «вырос» американский «треугольник
корпоративного управления». Каждый «угол»
- это группа специалистов, участвующих
(в разной степени) в управлении корпорацией.
Долгое время американская
система корпоративного управления считалась
лучшей. Но появление пирамид, скандалы
на фондовом рынке и на рынке акций вскрыли
недостатки данной системы. Ученые все
активнее подыскивают альтернативные
модели.
Японская модель
управления.
На формирование японской модели
управления большое влияние оказали национальные
культурные особенности. Принципы самосовершенствования
и долга, почтения к старшим, необходимости
трудиться с полной отдачей сил и способностей
прочно вошли в экономическую жизнь Японии.
Во-первых, предприятие в Японии
– это «большая семья», карьера в которой
идет параллельно с наработкой стажа и
жизненного опыта. Это позволяет японским
руководителям применять долгосрочное
планирование. Чаще всего руководство
фирмой осуществляют бывшие руководители
подразделений. Управленцы со стороны
в Японии – редкость. Принципы пожизненного
найма, распространенные в Японии, двояки:
с одно стороны работник получают гарантию
занятости, с другой - исполнитель, поступив
на работу, становится частью системы
и начинает отождествлять свои интересы
и интересы корпорации. С «пожизненным
наймом» рука об руку идет система оплаты
труда по старшинству. Иными словами, за
каждый год работы в компании сотрудник
получает автоматическую надбавку к заработной
плате. Здесь отчетливее всего проявляется
характерное для японской культуры уважение
к старшим. Постепенное увеличение дохода
и система пожизненного найма (с предшествующим
жестким отбором) определяют специфическую
систему мотивации, где не последнюю роль
играет идеология. Дополнительным положительным
моментом служит тот факт, что данная система
исключает или сводит к минимуму социальное
напряжение.
Во-вторых, принцип накопления
финансовых ресурсов позволяет вкладывать
средства в научные исследования. Это
в свою очередь приводит к интенсификации
научно-технического прогресса. Высокая
технологическая составляющая – отличительная
черта японской жизни.
Отдельного внимания заслуживает
система контроля качества на японских
предприятиях. Культура, пронизанная идеями
семьи и саморазвития внутри коллектива,
и здесь наложила свой отпечаток. Орган,
контролирующий качество продукции носит
название «кружок качества». Его работа
во многом перекликается с американской
системой постоянного обучения, но при
этом имеет свои особенности.
Задачами кружков качества
в рамках общей деятельности по управлению
качеством на предприятии являются:
1. содействие совершенствованию
и развитию предприятия
2. создание здоровой, творческой
и доброжелательной атмосферы
на рабочем участке
3. всестороннее развитие
способностей работников и ориентация
на использование этих возможностей
в интересах фирмы
Исходя из всего сказанного
выше, можно составить схематическую модель
японской систем управлении персоналом.
Ее положительные черты:
- Традиционность
- Прозрачность
- Внимательность к сотруднику
- Коллективный характер
принятия решений
- Высокая степень ответственности
на всех уровнях
Слабые стороны японской модели:
- Отсутствие социальных
лифтов для наиболее инициативных
работников
- Практическая невозможность
сделать «быструю» карьеру
Европейская модель
управления
Менее популярна, однако тоже
широко распространена европейская модель
управления персоналом.
В силу специфики европейской
экономики, где развиты кооперативы и
в большом количестве представлены государственные
предприятия вовлеченность работника
в управление компанией заметно выше,
чем в похожей американской системе. Взаимодействие,
как вид деятельности в Европе традиционно
ценился. Проще говоря, человек социальный
интересовал европейских менеджеров гораздо
больше, чем человек индивидуальный. Отсюда
и система мотивации, основанная не только
на денежном вознаграждении, но и на общественном
одобрении, коллективном труде, осознании
ответственности. К управлению предприятием,
в большей или меньшей степени, в европейских
компаниях допускают менеджеров и высшего
и среднего звена.
Если рассматривать европейскую
модель комплексно, то этапы ее реализации
выглядят следующим образом:
1. Целеполагание (четкое определение
задач);
2. Сбор и компиляция
достаточных объемов информации;
3. Планирование;
4. Принятие решений;
5. Реализация плана, достижение
поставленных целей;
6. Контроль за выполнением плана.
Некоторые исследователи выделяют
седьмым пунктом анализ. Этот пункт подразделяется
на два типа (этапа) – анализ фактического
выполнения (не выполнения) плана и анализ
достаточности процесса подготовки к
реализации плана (в частности достаточности
информации для принятия обоснованных
решений).
Таким образом, можно сделать
вывод, что европейская модель менеджмента
представляет собой четкую иерархичную
систему действий, направленную на выполнение
поставленных задач. Задачи направляются
сверху вниз по бюрократической лестнице
управления. Функцию контроля и анализа
выполнения задач выполняет зачастую
отдельный ответственный орган, подчиненный
непосредственно одной из высших структур
в системе управления.